策略經營｜影音分享
策略思考是什麼？
企業轉型與策略會議的實戰觀點
康士藤管理顧問總經理周佑民（Ming）直播分享：先定調未來、再盤點現況，兩者之間的差距就是策略行動。從轉型怎麼起步、策略會議找誰參加，到主管個人怎麼練策略思考，一次講清楚。
主講 ◎周佑民 Ming康士藤管理顧問 總經理
EP.01／共 5 集＋6 支 Q&A策略會議如何進行
3 分鐘看重點
- 策略思考的定義：先定調公司或 BU 未來要成為的樣子（客戶、市場、產品的差異化），再評估現在的位置，兩者的差距就是要採取的策略行動與方針。
- 最常見的盲點：年度規劃只聚焦降低成本與內部效率，只是價位競爭，沒有做出產品或公司定位的差異。
- 轉型怎麼起步：先盤點實體、技術、財務、人力四類關鍵資源，從既有優勢找出差異化切入點；同時處理團隊心態轉換，完整落地約需 1 到 1.5 年。
- 什麼時候該開策略會議：說不清 3 年後要成為什麼樣的公司，或年度策略會議只剩「湊數字」時，就該啟動，不要等到營收衰退才做。
我們常聽到策略和策略思考，到底什麼是策略思考？
策略思考：未來定調 − 現況評估 ＝ 策略行動
策略沒有想像中難。策略與策略思考是一體兩面，核心只有一個順序：先想清楚未來，再回頭看現在。
未來的不確定性很高，難免「計畫趕不上變化，變化趕不上老闆的一句話」。但老闆的調整，其實也是為了因應未來。未來定調得越清楚，調整時越不會失去方向。
常見的年度規劃
- 聚焦持續改善、內部管理效率化
- 以降低成本為主軸，走向價位競爭
- 把去年的計畫改一改數字
完整的策略思考
- 先定調未來的產品差異與公司定位
- 成本控制只是策略布局的一部分
- 從差距推導出具體行動方針
Ming 指出，臺灣企業在降低成本上做得非常好，但也因此容易失焦。成本控制不是策略布局的全部，如果年度策略只停在成本估算與改善，面對未來競爭並不是好的布局。
面對疫情這類外部衝擊，企業該怎麼轉型？要轉去哪裡？
轉型從盤點四類關鍵資源開始
比較安全的做法，是從策略布局工具中的「關鍵資源」構面著手，先認真盤點四類資源：
從產品與技術的優勢找出利基點，再回到公司、BU 或產品的定位找出亮點，也就是差異化點。用這個差異化點鎖定要經營的客群，再推出轉型還需要調整哪些事。這樣找到的才是轉型的契機，而不是憑感覺決定方向，反而拖累既有優勢、浪費大量時間。
人力資源是最容易被低估的一環。人面對改變會產生不確定感，進而出現抗拒或消極抵抗，甚至找理由攻擊改變。所以團隊的 mindset change，必須是轉型方案裡相當重要的一部分，因為事情都是人在做的。
轉型不是上一次課就能解決。它是一整套方案，通常需要 1 年到 1 年半，從團隊、產品布局到策略布局三方面搭配，才能真正落地。
公司要轉型，是不是全體成員都要參加策略會議？
策略會議找誰參加？依公司規模與情境決定
| 公司情境 | 建議參加對象 | 操作方式與效益 |
|---|---|---|
| 中小型企業 | 中階以上主管一起參加（高階約一二十位時） | 高階先討論清楚方向，中階主管承上啟下轉成行動方案。附加價值是共識更容易形成，大家聚焦同一個方向。 |
| 大型企業 | 以利潤中心、BU 或產品線為單位分組 | 各單位自行做策略布局，討論更聚焦明確，產出未來 3 到 5 年的策略延展方式。 |
| 代工轉品牌 低毛利轉高毛利 | RD、PM 產品經理、相關高階與業務同仁 | 以產品與研發為議題出發，類似內部新創的做法，用技術引導新的討論，形成聚焦轉換與策略布局。 |
Ming 提到，近幾年許多企業採用這種分層、分單位的方式討論策略，成果受到客戶肯定，也有不少企業因此成為康士藤的長期合作夥伴。
策略會議中，外部顧問或講師的價值在哪裡？
外部顧問是「工具的專家」，與學員輪流當專家與輔導者
EP.02講師與顧問在策略會議中的重要性
常有客戶問：「我們的技術走在時代前端，你們懂嗎？」這其實誤解了康士藤在策略會議中的角色。討論中有兩個角色會不斷互換：
學員提供產業與技術判斷
在場的主管才是技術與產業的專家。他們把想法、資料與數據餵進工具，顧問講師用工具引導討論，產出更具體的結果。
顧問講師點出邏輯盲點與商業風險
憑著大量案例累積的商業敏感度，顧問講師不斷提問，提醒邏輯謬誤與可能風險，協助團隊重新盤點、校正布局。
策略思考的關鍵在於構面討論的嚴謹度，以及邏輯如何串接，讓整盤生意成功，而不是只做好一個點。
康士藤用的工具，就是商業模式圖嗎？
康士藤策略會議的兩天節奏：由內而外，再由外而內
EP.03康士藤策略思考的特色
商業模式圖是主結構工具，但只有一張圖不足以完成策略規劃。九大構面的定義並不難，中高階主管也能填上資料；真正的關鍵在構面之間的連結與串接，這是康士藤累積多年的 know-how。
由內而外：自我盤點
- 熟悉工具
- 用商業模式圖九大構面，評估公司理想上應該怎麼做
- 找出盲點與需要調整的步驟，重新釐清各構面
由外而內：外部檢驗
- 競爭者與競爭因素
- 疫情等外部不確定因素
- 自己尚未掌握的新技術該不該納入考量
- 客戶的聲音：客戶需要什麼？痛點是什麼？
公司出現什麼狀況時，就該警覺要做策略思考、開策略會議了？
何時該開策略會議？別等到營收衰退才開始
EP.05康士藤的策略會議
多數企業是在營收衰退、虧損，或大環境衝擊既有商業模式時，才發現策略布局有問題。但商業策略難免需要 try & error，沒有百分之百穩贏；在高風險時才嘗試，一旦失敗，對公司的打擊會更大。願景可以想到十年後，策略要具體化則建議以 3 到 5 年為範圍，掌握度比較高。
30 秒自我檢核：你的公司需要策略會議嗎？
日常生活中，主管個人可以怎麼訓練策略思考？
個人怎麼練策略思考？把自己放進商業模式圖
EP.04策略思考與個人有什麼關係？
很多主管過去以執行為主，第一次接觸策略工具會覺得很有壓力。策略思考像練內功、紮馬步，沒有大補丸；但有結構的工具就像一套 SOP，照著練，討論的嚴謹度與策略成功率都會提高。Ming 建議從兩個簡單練習開始：
練習一：用九大構面思考自己的職涯
- 你的價值主張與差異化是什麼？老闆為什麼需要你？
- 你的目標客群是誰？老闆、部屬，還是跨部門夥伴？
- 怎麼讓他們願意與你合作、對你 buy in？
練習二：追蹤一個新產品
- 用商業模式圖替一個新產品做簡單評估
- 觀察它一兩個月的實際經營狀況
- 回頭比對當初的判斷，記錄自己的思考進步
你的工具和課程結構，讓我把腦中想了好幾年的東西重新整理了一遍。更重要的是，我終於清楚怎麼透過這些步驟和手法，轉教給我的副總和處長，讓大家對策略布局產生共識，也聽見他們看到的、我的盲點。
康士藤這幾年把過去「師父領進門，修行在個人」的心法，整理成有明確邏輯結構與步驟的方法論，讓資深主管能把經驗傳承下去，新接手的中高階主管也能快速承接公司的策略布局。
直播現場觀眾提問
觀眾 Q&A 影片：策略產出與有效性、基層員工與個人參與決策
策略思考與策略會議常見問題
策略思考和年度規劃有什麼不同？
企業轉型應該從哪裡開始？
策略會議應該找哪些人參加？
外部顧問不懂我們的技術，能帶策略會議嗎？
康士藤的策略會議用什麼方法？
什麼時候是開策略會議的好時機？
周佑民 Ming
康士藤管理顧問 總經理
業界歷練 16 年、2010 年創立康士藤。曾任蔚華科技協理、漢民科技處長、中強光電寧波廠人資處長，親身參與企業高層經營決策、人才發展系統建構與企業文化重塑，談策略與領導時用的是決策現場的語言。
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