組織在目標設定上，有幾個常出現的問題。

其一，部屬直接被交辦目標，不知前因後果，不知為何而戰？當外部環境或市場有變，部屬仍死守著原本被交辦的目標，缺乏彈性應變能力。

其二，部屬被要求設定目標，但主管並未統整目標，導致團隊出現重複資源配置的資源浪費，或是部屬目標達標，但上級單位的目標卻未達標的狀況。

其實，組織在目標設定的邏輯上，原本具備一定的上下銜接機制。若主管不明究理，或未善盡職責，就容易出現上述的問題點。

從績效管理的架構來看，最終的目的，在於達成組織所設定的中長期願景及使命。因此，在每一期的績效管理週期中，透過期初目標設定、期中績效追蹤與期末績效考核，逐步朝著願景使命推進。

在期初目標設定時，高階主管需瞄準中長期願景及使命，設定當期的策略性目標，並往下傳達。中階主管承接策略性目標為方向後，制定能完成策略目標的戰術性目標。最後，基層主管及個人，再依據戰術性目標，擬定可落實的操作性目標。

當組織目標層層下達過程中，上級主管需明確告知該層級的目標或方向，下級主管或個人，則得設法向上連結。如此，才能確保每個人的方向一致，均為朝向組織的策略目標，往共同的願景及使命邁進。

進入績效週期時，若因外部環境或市場因素，需調整目標及方向，則必須重新啟動目標異動向下聯通及向上連結的過程，再度確保彼此目標的一致性。

目標設定之下通，得仰賴上級主管。目標的上達，下級單位及個人，就得多費心思。至於同一層級間的目標串連，責任又歸誰呢？

每個單位在設定各自的目標時，由於只能看見自己的權責領域，且所能獲得的資訊，也不如上級主管完整，因此，難免會產生見樹不見林的問題。因此，在同一層級的目標設定串接上，上級主管得從自己較高的格局及視野，綜觀全局，進行彙整。

同層級單位目標彙整的目的，一方面，在於避免不同單位間，設定同質性任務目標，導致資源運用不符合效益。二方面，在於確保下級單位目標的總和，是否能達成上級的目標，是否有缺漏或不足的狀況。

若各單位各行其事，導致資源的不當內耗。或是未確認基層的操作目標能否確保戰術目標的達成、未統整戰術目標能否確保策略目標的達標，則上級主管並未做到該位階主管應負的責任，難辭其咎。

其一陣子頗為熱門的OKR（Objectives and Key Results，目標和關鍵成果）法則，其效用之一，即在於避免前述部屬不知為何而戰與目標未統整的問題。讓團隊能瞄向共同目標，並機動制定關鍵成果，確保目標達成。

事實上，在原本的目標設定機制中，已具備相同的機制與流程，仰賴上級主管與下級主管或個人，共同做到目標設定的下通與上達。如果，各級主管或部屬，都未能做好各自在目標設定上應盡的職責，那麼，不管換上什麼新的績效機制或手法，都是枉然。