技術上的優勢，必須放回客戶的條件判斷

SD 分享的案例中，有團隊追求很高的性能，產品可以承受嚴苛條件，但市場上的客戶根本用不到那個程度。也有團隊做出精密零組件，卻沒有充分考量客戶整體產品的成本限制。

從技術角度來看，這些成果有其專業價值；放回採購條件，卻可能無法形成交易。客戶會同時考慮性能、價格、使用情境與實際效益，單一規格領先，未必足以支持購買。

這正是技術推動容易出現的盲點。團隊從「我們可以做到什麼」出發，持續優化性能，卻沒有同步確認客戶需要解決什麼問題。最後，投入越來越多，市場需求仍不清楚。

主管在研發會議中，除了追蹤技術進度，也需要要求團隊說明：目前增加的規格回應了哪項需求？這項需求來自客戶證據，還是內部推測？這些問題會影響產品應該做到什麼程度。

功能整合之後，還要檢驗實際使用體驗

另一種情況，是企業將不同功能整合進同一項產品，認為可以一次滿足更多需要。但構想聽起來合理，實際操作卻可能出現等待時間、切換不順與反應速度不足等問題。

SD 以曾接觸的整合型產品說明，技術團隊完成了功能，使用者卻未必願意持續使用。對開發端而言，這些可能是待改善的項目；對客戶而言，卻足以影響購買與使用決定。

因此，功能是否完成，需要和使用者能否順利完成任務一起看。新增功能是否增加操作負擔？產品帶來的好處，能否支持使用者改變原來的習慣？這些答案不能只靠內部討論取得。

提早讓構想接受使用情境的檢驗，才能看見簡報裡不容易呈現的問題。團隊也才有依據決定，哪些功能應該保留，哪些地方需要調整，而不是等到產品完成才尋找原因。

客戶說想要，還需要確認願意為什麼付錢

需求訪談中，客戶可能提出許多期待，希望有 A、B、C、D。但當討論進入價格與購買決策，真正願意付錢的，可能只有 C。這個差異，是辨識痛點的重要線索。

SD 強調，企業需要從了解需求，進一步找到客戶願意付費解決的問題。「有最好」與「願意投入預算」，代表不同程度的需求，不能在開發判斷中被視為同一件事。

團隊可以繼續追問：這個問題出現在哪個情境？造成什麼困擾？為什麼比其他要求更重要？如果客戶只願意為其中一項付錢，產品開發的重心是否需要重新安排？

人物誌、待完成任務等工具，有助於釐清情境，但工具需要和驗證及審查結合。資料從哪裡來、判斷是否成立，以及是否支持下一步投入，都必須被檢查。

康士藤「設計思考」課程從使用者出發，涵蓋顧客聲音分析、原型與驗證。對習慣從技術出發的團隊，可以透過這類方法，把討論帶回需求與使用情境，逐步檢視產品構想。

市場規模不能代替購買理由

新事業提案常見一種算法：市場很大，只要取得很小的比例，就能創造可觀營收。但這個計算仍未回答，客戶為什麼會選擇這項產品。

市場規模可以協助理解機會範圍，卻不能直接證明自己的產品賣得動。如果缺乏付費意願與使用體驗的驗證，再保守的市占率，也仍是尚未確認的假設。

SD 提到，開發流程需要設下階段審查。第一階段若提不出值得做的證據，就應該先釐清問題。讓團隊補足依據，才能避免樂觀的營收試算直接變成大量投入的理由。