康士藤專欄｜新產品開發系列 02
研發一直喊缺人，先看看哪些專案該停
讓缺乏依據的案子停下來，研發投入才有方向
觀點分享 ◎ 李世達 SD康士藤管理顧問 資深講師／顧問撰文 ◎ 康士藤管理顧問
重點摘要
- 研發喊缺人時，先檢查是否有缺乏進展、卻持續占用資源的「殭屍專案」。
- 審查會議要有明確門檻；需求也要從客戶聲音，逐步轉成功能需求、產品需求與技術規格。
- 制度要說清楚什麼時候、由誰、憑什麼證據做決定，HR 再把增員需求帶回資源配置一起討論。
研發團隊手上有許多專案，每個都在等進度，HR 很容易接到同一個要求：「人不夠，請再幫忙找人。」但在人力需求之外，企業也需要檢查，現有專案為什麼一直推不動。
康士藤管理顧問資深講師／顧問李世達（SD）在分享中提醒，有些案子需求還沒確認，有些缺乏繼續投入的依據，卻始終沒有被停止。新案持續進來，舊案占著資源，最後所有人都感覺忙不過來。
- 入口新案持續進來每個專案都在等進度
- 沒有出口舊案占著資源需求還沒確認缺乏繼續投入的依據始終沒有被停止
- 結果所有人都忙不過來HR 接到要求：再幫忙找人
專案沒有退出標準，只增員也處理不了資源被占用的原因
人力可能確實不足，但若專案沒有退出標準，增員也難以處理資源持續被占用的原因。主管與 HR 需要把缺額數字，放回現有工作與決策機制一起檢視。
殭屍專案為什麼一直留在清單上
SD 將缺乏進展、卻持續占用資源的案子稱為「殭屍專案」。它們仍在專案清單裡，但團隊說不清楚下一步要驗證什麼，主管也缺少判斷繼續或停止的標準。
當沒有人知道憑什麼停，專案就容易被保留下來。工程師同時承接多項工作，成本不斷增加，值得推進的新案也無法取得足夠投入，形成資源配置上的困難。
殭屍專案缺乏進展、卻持續占用資源的案子
常見狀態
- 仍在專案清單裡
- 團隊說不清楚下一步要驗證什麼
- 主管缺少判斷繼續或停止的標準
造成的影響
- 工程師同時承接多項工作
- 成本不斷增加
- 值得推進的新案無法取得足夠投入
這種情況需要回到制度。企業除了規定如何啟動專案，也要說清楚什麼條件下不能繼續。否則，每一個案子都能找到留下來的理由，卻沒有一致依據比較其投入價值。
因此，檢討專案不能只看是否完成工作，也要確認支持開發的條件是否仍然成立。需求、技術與獲利假設有沒有新的證據，都可能改變繼續投入的判斷。
- 需求
- 技術
- 獲利
支持開發的條件若已不成立，繼續投入的判斷也可能改變。
開了審查會議，仍可能沒有真正篩選
有些企業並非沒有流程，也安排了定期報告，但會議只是輪流說明進度，報告完就通過。缺乏明確門檻，便難以擋下不適合進入下一階段的案子。
SD 談到的 Gate Review，也就是階段審查，作用在於要求團隊拿出相應證據。需求是否值得做、客戶是否願意付錢、技術是否可行，都需要在適當階段被確認。
- 輪流說明進度
- 報告完就通過
- 缺乏明確門檻
- 需求是否值得做
- 客戶是否願意付錢
- 技術是否可行
審查有沒有作用，看證據不足時，投入安排是否改變
若這些問題一路以「之後再處理」帶過，風險只是被留到成本更高、調整更困難的時候。審查有沒有作用，可以從結果看：證據不足時，投入安排是否真的會改變？
主管需要讓團隊知道，哪些條件必須成立，哪些資料仍需補足。當缺口被說清楚，團隊才知道下一步要解決什麼，也更容易理解為什麼某個案子暫時不能往前。
需求一直變，也要檢查內部如何承接
另一個反覆消耗資源的原因，是客戶不斷調整需求，研發因此持續重做。客戶改變想法確實會發生，但內部是否有清楚轉換需求，同樣影響後續工作。
SD 指出，企業需要從客戶聲音，逐步轉成明確的功能需求、產品需求與技術規格。每一段若缺少定義，需求就可能越改越亂，團隊也難以掌握開發範圍。
- 客戶聲音
- 功能需求
- 產品需求
- 技術規格
任何一段缺少定義，需求就可能越改越亂，最後由研發承接
客戶表達期待之後，業務、產品與研發可能各有理解。若沒有形成共同依據，就容易在執行後才發現差異，伴隨重工、延遲、品質與成本問題。
因此，需求確認不能只停留在轉述客戶的話。產品要具備哪些功能、做到什麼條件，都需要逐步釐清。否則，前面沒有處理完的問題，最後會集中由研發承接。
什麼時候由誰憑什麼做決定
SD 對新產品開發提出一個關鍵提醒：「不知道什麼時候要由誰憑什麼證據來做決定」，需要靠制度處理。這句話也說明，流程不能只有步驟，還必須包含決策責任。
沒有明確時點，問題可能持續拖延；沒有決策者，跨部門便反覆協調；沒有證據標準，專案繼續或停止就難以形成一致判斷。這些缺口都會占用執行時間。
- 什麼時候明確的決策時點少了它：問題可能持續拖延
- 由誰清楚的決策者少了它：跨部門便反覆協調
- 憑什麼一致的證據標準少了它：繼續或停止難以一致判斷
康士藤「新產品開發輔導」涵蓋新產品開發流程、市場導向的產品定位與早期智財布局，可以作為企業檢視需求到開案判斷的切入點。重點是讓投入條件有機會被具體討論。
確認值得推進後，仍需要安排工作、時程、分工與風險管理。康士藤「研發專案管理實務」結合研發流程與專案管理方法，並涵蓋跨部門協作，可以承接執行階段的管理需求。
HR 可以把增員需求帶回資源配置
對 HR 而言，不需要代替研發判斷技術，但可以協助主管把現有工作與人力放在同一個討論裡。哪些案子卡在需求未定？哪些需要跨部門決策？哪些尚未取得繼續投入的依據？
- 哪些案子卡在需求未定？
- 哪些需要跨部門決策？
- 哪些尚未取得繼續投入的依據？
釐清這些問題後，人力需求就會更具體。如果卡住的原因是決策尚未完成，便需要先處理決策；如果工作條件已確認，現有人力仍無法承接，再進一步討論增員與配置。
專案為什麼推不動？
這也能協助中高階主管檢查，組織是否只會接受新案，卻缺少結束舊案的機制。審查會議是否真的影響資源分配，值得做的案子是否取得足夠人力，都需要被看見。
企業需要足夠的人才，也需要能夠做出取捨的制度。讓缺乏依據的案子停下來，才能為值得推進的產品留下空間，讓研發團隊的投入有更清楚的方向。
延伸行動
- 列出現有專案，標記卡在需求未定、跨部門決策或缺乏依據的案子。
- 為階段審查訂出明確門檻，讓證據不足時，投入安排真的會改變。
- 先處理決策缺口，再討論增員與人力配置。
