有話直說！有話「敢」直說？
撰文 ◎ 康士藤管理顧問公司 資深講師 林行宜 Bruce
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在領導力課程中，時常鼓勵主管們在與部屬溝通時，盡量採取雙向溝通，以確保溝通達到最佳效果。然而，課後常有學員提問：「我也想雙向溝通，不但設法主動提問，甚至告訴部屬，我的辦公室永遠是敞開的，隨時歡迎對話！為什麼他們還是保持沉默呢？
確實，主管鼓勵部屬有話直說，但為何成員有話不直說呢？這背後的原因錯綜複雜，管理者需逐一檢視議題的類型，才能對症下藥，採取正確的引導方式。
議題一：缺乏信任感，有話不敢直說
首先，如果團隊成員對領導者的信任感不夠，通常不敢隨意發表自己的看法。由於不太確定誠實表達後主管對自己的處置方式，為了避免被秋後算賬，通常選擇保持緘默。
建議對策：為提升信任感，可參考管理大師肯‧布蘭查（Ken Blanchard）在他的著作《信任》中提出的「ABCD 信任模型」。這模型主要著重於展現能力（Able）、可信的表現（Believable）、關懷他人（Connected）以及保持可靠（Dependable）這四個層面，藉此建立和加強雙方的信任基礎。
議題二：固化的單向溝通模式，有話不習慣直說
另一個導致部屬無回應的原因，是組織內的管理方式，屬於單向命令、指揮與監督形態的模式。在這種直接下指令的管理風格下，部屬往往沒有發言的空間，也未養成表達意見的習慣。一旦被要求發表意見，部屬可能會感到手足無措。
建議對策：得先從主管的領導風格著手調整。透過提問的方式，逐漸引導部屬發表意見，並對那些敢言者給予讚美、支持和鼓勵。考量到習慣的改變需要時間，主管得耐心地重塑組織的雙向溝通習慣。
議題三：衝突自在指數不同，有話得輕聲說
理性特質與感性特質的成員，在處理意見不一致的衝突時，有著不同的自在指數和接受程度。理性者視衝突為必要的討論過程，認為這能激發新的創意。相對地，感性者對此感到煩躁、焦慮和沮喪，期望減少這類衝突的可能性。
建議對策：由於每個團隊中理性和感性成員的比例不同，最佳的應對策略是讓成員共同制定適用於團隊的溝通規範，確保每個人在此規則下都可暢所欲言。特別是在溝通中若擦槍走火，迸出情緒性話語，對溝通是個重傷害。因此，在溝通規範中應明確要求避免這種情況，甚至設立相應的罰則。
議題四：人際風格差異，有話得慢慢說
在人際風格的屬性中，溝通節奏的快慢有所不同，也常導致有話不直說的誤解。溝通節奏快的人會迅速表達想法，而節奏慢的人則習慣經過深思熟慮後才發言。當「急驚風」主管遇到「慢郎中」部屬時，容易誤解對方有話不說。
建議對策：為了避免急驚風「憋死」，慢郎中「嚇死」的情況，建議調整溝通頻道，提升耐心，給予慢節奏者有足夠思考的空間和表達的時間。同時，也可將溝通的議題預先提供給慢節奏者，請他們以書面形式預作準備，以縮小雙方的節奏差異。
議題五：真沒有個人想法，沒話可話
最後一種可能性是，部屬可能缺乏獨立思考的能力，導致對主管想要討論的議題沒有獨特的見解或看法，因此無法參與更深入的討論。
建議對策：實際上，思考力是可以透過學習逐漸強化的。例如，可以採用 Edward de Bono 博士所開發的六帽思維訓練模式，這模式使用六種不同顏色的帽子代表六種思考模式，從而鍛鍊水平式思考。又或者，學習應用五問法（5 whys），透過逐層提問，探索問題的根本原因，培養垂直思維能力。
有話，引導願說敢說；沒話，引導能說會說
建立雙向溝通的團隊氛圍和習慣，可以促進更多的意見交流，可釐清彼此的認知差異與誤解，可發掘創新意見或想法，同時讓團隊成員擁有對最終共識的參與感，進而更願意投注心力在任務上。
雖然雙向溝通有許多好處，但若主管的大門總是敞開，卻未達到預期的交流效果，則需要釐清問題所在。
對於有想法但未表達者，協助排除表達障礙，使他們願說敢說；對於無想法故無表達者，則協助培養思考能力，使他們能說會說。讓溝通之門由門可羅雀轉為門庭若市，實現充分的雙向交流。
林行宜（Bruce）老師耕耘人力資源領域近二十年，協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制，擅長融合多元教材工具，客製符合企業需求之培訓模型並轉化為學員容易吸收應用的素材，提升學習效率及效益。此外，基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗，能依據主題引導及舉例，搭配兼具幽默與溫暖的授課風格，營造愉悅互動的學習氛圍，讓學員深刻感受具生命力的教學體驗，激發正向與持續的學習動能。
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