B2｜身：AI x 管理進化
從「任務管理」走向「引導對話」：AI 時代下，如何用 GROW 與薩提爾解開團隊的沉病？
當生成式 AI 以極快的速度融入職場，多數企業已經跨越了「要不要用 AI」的階段，轉而邁入「AI 工具改變了工作流程與習慣後，管理者該如何進化」的全新課題。在由康士藤管理顧問舉辦的人才論壇 B2｜身：AI x 管理進化 場次中，由引言人康士藤管理資深講師/教練 羅宇娟（Jan）主持，邀請到學界代表中原大學心理學系教授 周婉茹，以及業界代表電通集團北亞區人力資源總監 黃致凱（Rodney），共同探討如何結合「GROW 敏捷教練模型」與「薩提爾（Satir）冰山對話」，達成人機協作時代下的管理進化。
一、 告別單向監管：為何 AI 時代更需要「引導式管理」？
論壇開場，引言人康士藤管理顧問資深講師/教練 羅宇娟（Jan）強調，照顧好自己與同仁的心態是邁向管理進化的基石。AI 改良了作業流程，但也同步改變了個人的工作習慣。若主管仍沿用傳統「下指令、看數據、搞監管」的命令式管理（Garbage in, Garbage out），同仁只會淪為被動的執行者，無法發揮人類應有的思考價值。
中原大學心理學系教授 周婉茹對此深入剖析：傳統的「任務管理」讓主管成為唯一的大腦，部屬只能被動等待指令；但在 AI 大幅提升基礎運算與整理效率的今天，管理者必須將「思考的主動權」還給同仁。
周教授指出：「管理者要從下指令的指導者，轉變為善於提問的『引導者』，透過教練式風格，激發同仁獨立思考與自我決策的能力。」
二、 組合技威力：GROW 敏捷模型 ╳ 薩提爾（Satir）冰山對話
周婉茹教授特別發表了一套結合心理學與運動教練學的「組合技」工具：
- GROW 教練模型（架構與骨幹）
- Goal（目標）：確認專案或個人期待達成的里程碑。
- Reality（現況）：分析現狀與目標的落差（Gaps），引導部屬主動釐清問題。
- Options（選擇）：由部屬主動腦力激盪發想 Solution，而非由主管直接給答案。
- Way Forward / Will（行動與意願）：選擇最佳方案並承諾明確的執行第一步。
- 薩提爾冰山模型（血肉與深度）
周教授警惕，很多主管按 GROW 流程問完一圈，隔週專案依然 Delay，原因在於「只處理了表面的事件與行為，沒處理冰山下方的感受與信念」。
透過薩提爾冰山對話，主管能進一步看見同仁行為背後的感受（焦慮/不安）、觀點（如「沒準備好就不敢開始」的完美主義）、期態與核心需求（希望獲得主管的信任與肯定）。
- 避開四種不一致的防衛姿態：當同仁被問及進度落後時，常出現「討好型（全是我的錯）」、「指責型（都是外部資安/別人的錯）」、「超理智型（拿冷冰冰數據打太極）」或「打岔型（轉移話題）」。
- 實踐「一致性溝通」：主管需兼顧「自我、他人與情境」，坦誠表達專案重要性（自我），同理對方的卡關與焦慮（他人），並基於客觀延誤事實（情境），進行真誠且深度的引導。
三、 電通實戰經驗：從 Tactical 到 Transformation 的三層次領導
電通集團北亞區人力資源總監 黃致凱（Rodney）則帶來了跨國行銷與媒體集團的落地實務。黃總監展示了由 AI 自動滾動生成的 HR 數據儀表板（Dashboard）與文字點評（Commentaries）。
「AI 可以秒級產出『What』（發生了什麼數據變化），但人（Human Intelligence, HI）的價值在於解讀『So What』（背後代表的真正意義與脈絡）與『Now What』（下一步該採取什麼策略）。」黃致凱（Rodney）總監將 AI 時代下的領導力分為三個層次：
- Tactical（戰術執行層）：面對例行問題（如招募週期拉長、新人離職），運用 GROW 框架引導部屬拆解問題，善用 AI 輔助產生方案。
- Strategic（戰略佈局層）：主動重構工作流（Workflow），將 HR 傳統繁重的行政整理（如算薪資、排面試、回覆公司政策問題）交給 AI Agent 或自動化系統，將省下的時間投資在更高價值的「主管深度對話」與「組織人才戰略」上。
- Transformational（轉型領導層）：關注同仁的心理安全感。領導者必須打造擁抱 AI 的組織文化、建立認可機制與資源支持（如電通推行的 AI 五級認證制度與培跑計畫），幫助同仁自我自我升級。
四、 深度跨界對談：當對話卡在「Options」或遭遇慣性拖延時
在現場 Q&A 環節中，與會 HR 提出了非常具體的管理困境：
「在 GROW 對話中，當同仁在 Options（選擇）卡住答不出來，或只是敷衍說『我會改善』卻持續習慣性遲到/請假時，主管該如何處理？」
三位講者給出了層次豐富的答覆：
中原大學 周婉茹教授：「當同仁對自己思考卡住時，可以使用『換位思考法』——問他：『如果是你隔壁同仁遇到這個問題，你覺得他可以怎麼做？』人們評估別人往往比評估自己有想法。此外，也可以善用 AI 工具預先設定人設進行情境腳本演練（Role Play）。」
電通集團 黃致凱（Rodney）總監：如果同仁是在制度與法規保障的權益範圍內請假，本身當然沒有問題。績效則是另一件事，如果工作成果沒有達到要求，就要回到績效管理機制，設定改善目標並持續追蹤。
如果同仁只是說「我會改善」，主管可以再往下問得更具體，例如準備改善什麼、會怎麼做、什麼時候開始，以及怎麼判斷有沒有改善。重點不是停在一句承諾，而是把它轉成可以看得到、也可以持續追蹤的行動。」
引言人 羅宇娟（Jan）：「領導者要學會擺脫『猴子園長』的宿命！當同仁拋出問題時，別急著給解答，而是透過適度引導讓責任回到對方身上，並在他跨出小小的改變時給予即時的讚賞與成就感（Positive Reinforcement），才能真正觸發內在的改變。」
結語：以人為本，啟動持續成長的飛輪
黃致凱（Rodney）總監引述了《高效能人士的七個習慣》中的第 7 個習慣——「不斷更新（Sharpen the Saw）」。在 AI 工具觸手可及的時代，「自我學習能力」就是個人與企業最不可替代的核心競爭力。
透過周婉茹教授的 GROW ╳ 薩提爾引導架構，與電通集團的落地領導實踐，企業能夠在科技快速迭代的環境中，找到技術與人性的完美平衡點，幫助每一位同仁從被動的執行者，進化為具備獨立思考與強大心理韌性的「AI 時代領導者」。
