Keynote 1｜AI 時代，誰會卡住，誰能破局？
第五屆知己知彼領導力跨界論壇的 Keynote 1，以「AI 正在改變企業運作邏輯」為主軸，由康士藤管理顧問集團首席顧問史法蘭擔任引言人，中歐國際工商學院管理學教授王安智擔任主講人，並邀請大聯大控股副董事長葉福海，從企業實務角度進行與談。
企業的問題，已從「AI 能做什麼」轉向「AI 是否真的創造效益」
引言人史法蘭首先從顧問與企業現場的變化切入。兩年前，企業關注的多半是品質、績效等管理議題；近兩年，問題分析、危機應變與 AI 應用的需求明顯增加。
但企業對 AI 的提問也已經改變。過去問的是：「AI 在組織裡可以做什麼？」現在更常問的是：「企業已經投資 AI，是否真的提升效率？有沒有執行到位？又能帶領組織走向哪裡？」
當員工習慣把分析、判斷甚至思考直接交給 AI，主管與專業工作者面對的挑戰，已不只是要不要使用工具，而是如何在運用 AI 的同時，仍保有定義問題、判斷資訊與承擔結果的能力。
因此，這一場分別從學界與企業兩個角度展開：王安智教授探討個人在 AI 衝擊下如何調整與突破；葉福海副董事長則分享企業如何讓 AI 從投資與工具，真正走進工作流程並產生價值。
王安智教授｜面對 AI，有人想回到過去，有人選擇開創新局
王安智教授從自己的經驗談起。身為管理學教授，他同樣面臨 AI 對專業工作的直接衝擊：AI 可以快速重製簡報、生成內容，甚至模擬講者的影像與聲音；學生也能同時運用多種 AI 完成作業。當 AI 不斷降低知識取得與內容產出的門檻，教師原本熟悉的工作方式與專業價值，也開始受到挑戰。
他進一步引用對 30 位上海市中學教師的訪談研究，說明人們面對環境衝擊時，會採取不同的工作重塑方式。
研究將受訪者分為四種類型：被動應變、消極躺平、主動調整與順勢推展。前兩類人試圖恢復原有的權力與工作方式，當風波平息後，容易回到原點，甚至逐漸失去工作意義；後兩類人則選擇實驗與探索，重新定義自己的角色，並從改變中找到新的工作意義。
其中，主動調整者原本就比較願意擁抱變化；順勢推展者不一定具備先天優勢，卻能保持開放，在行動中持續探索。
這也帶出王教授的重要提醒：
你不一定有條件成為第三類管理者，但一定能選擇成為第四類。
AI 時代真正能破局的人，不一定原本就最懂 AI，而是願意跨出第一步，把 AI 從外在威脅轉化為重新設計工作的機會。
從「把 AI 當工具」走向「把 AI 當隊友」
王安智教授引用一個重要觀點：「表現平庸的人把 AI 當成工具，但表現出色的人把 AI 當成隊友。」
只把 AI 當成工具，使用者關心的是它能不能更快完成原有任務；把 AI 當成隊友，則代表願意透過對話、嘗試與修正，與 AI 一起探索新的工作方法。
王教授也以自己的行動回應這項觀點。從尋找合作夥伴、完成第一版原型、進入課堂試講，到實際運用在 EMBA 領導力課程，他並非等待技術成熟後才開始，而是在不熟悉 AI 技術的情況下，從自己最了解的教學問題出發，逐步發展出語音互動式 AI 角色扮演平台 SIMUGO。
這段歷程本身，就是「順勢推展」的實際展現：不必先成為技術專家，但必須願意從自己的專業出發，持續實驗與調整。
AI 陪練｜補上管理培訓從「知道」到「做到」的距離
王教授進一步從「一萬小時法則」談到刻意練習。大量練習不一定能帶來真正的進步，有效的刻意練習必須具備四個條件：設定明確目標、保持高度專注、獲得即時回饋，以及逐步提高挑戰程度。
但在傳統管理培訓中，即使課堂安排角色扮演，也很難讓每位學員都獲得充足的一對一練習與即時回饋。這正是 AI 陪練可以補足的環節。
透過語音互動式角色扮演，學員可以進入接近真實工作的管理情境，直接與 AI 角色對話。
王教授於現場示範一項跨世代管理案例：一位積極、勤奮的 Z 世代員工拒絕升任店長，主管必須透過對話了解真正原因，而不是急著說服對方接受升遷。演練過程需要運用 3F 傾聽模型：
Fact：準確複述對話中的資訊，保持積極聆聽。
Focus：順勢追問，協助對方釐清問題根源。
Feel：察覺對方的情緒狀態，並適當表達同理。
演練結束後，系統會立即產出個人報告，讓學員掌握自己的表現與調整方向。這項設計的價值，不是再提供更多管理知識，而是讓學員在沒有真實人員風險的環境下反覆練習，把課堂上的概念逐步轉化成可以運用的管理行為。
如同王教授所說：當學生把所學付諸行動，教學才真正產生影響。
葉福海副董事長｜企業卡住的原因，不是沒有工具，而是沒有人把問題說清楚
葉福海副董事長則從大聯大推動 AI 的經驗指出，企業即使買了工具、累積資料，高階主管也不斷宣示要推動 AI，專案仍可能卡住。問題通常不是技術不足，而是沒有人真正定義要解決的問題。
企業過去習慣將需求交給 IT，希望 IT 負責開發與落地；但 IT 不一定站在第一線，不一定直接面對客戶、庫存、出貨與流程異常，也就很難完整理解現場人員沒有說清楚的需求。最後常出現 IT 做得很辛苦，使用單位卻認為「這不是我要的」。
因此，葉副董事長提出「Domain＋AI」，而且順序不能反過來。
真正的專家不是最懂 AI 或程式的人，而是最了解工作現場、客戶需求與產業問題的人。只有熟悉領域的人先把問題定義清楚，再與掌握技術的人協作，AI 才能進入真正有價值的工作情境。
AI 就像一套鋼鐵衣，可以讓人跑得更快，但鋼鐵衣裡仍然必須有人。方向由人決定，工具則負責放大人的專業與能力。
從兩小時到秒級，關鍵不是工具，而是前線人員與 IT 共同解題
為了讓 AI 真正落地，大聯大先邀請第一線人員提出工作中最痛苦、最耗時的問題。其中一項案例，是助理每天必須從不同系統整理資料、進行比對，再依照不同客戶需求製作出貨文件，單次作業可能耗費兩個小時。
過去，每位助理負責的客戶與判斷條件不同，需求很難一次說清楚；IT 即使開發工具，也容易只解決部分情境。
這次，大聯大改變做法：先由最了解流程的助理，把每一個工作步驟、資料來源、比對條件與預期結果完整寫下來，再由 IT 協助建立自動化流程。原本需要兩小時的工作，先被縮短到數分鐘，經過 IT 進一步優化後，更壓縮至秒級完成。
真正創造效益的，不是單獨一套 AI 工具，而是第一線人員願意說「這是我的問題」，並與 IT 共同把問題做深、做透。
葉副董事長將落地方法整理為三個步驟：
定義：說清楚真正要解決的問題。
定錨：集中資源，把一個高價值痛點做深、做透。
定調：確認成果後，再將有效做法擴散到其他人與流程。
個人效率提升，不等於組織已經完成轉型
葉福海副董事長也提醒，AI 讓個人更快完成工作，第一個產生的效果，可能只是減少加班、讓員工更有餘裕。這當然有價值，但若每個人只是各自提高效率，公司整體的流程與產出模式沒有改變，仍不能算是組織轉型。
當每位員工都像開著高效能跑車，組織卻沒有共同的道路、規則與協作方式，個人跑得再快，也不代表整體能同步前進。
因此，企業不能只看員工用了多少 AI、節省多少時間，更要進一步思考：這些節省下來的時間如何重新配置？成功方法能否複製？個人經驗能否沉澱成組織流程？跨部門之間是否建立了新的協作方式？
結論｜破局的起點，是先把 AI 轉成「我的事」
王安智教授從個人與學習的角度指出，AI 時代真正能開創新局的人，會主動重塑工作，把 AI 當成共同探索的隊友；葉福海副董事長則從企業現場說明，AI 要創造價值，必須由最接近問題的人先站出來，結合領域專業與技術能力，共同把問題定義清楚。
兩位講者的共同結論非常清楚：真正能破局的人，不一定最懂技術，而是最先願意說「這是我的事」的人。
AI 時代的領導力，也不能只停留在向下追求降本增效。王安智教授進一步提出「向上創造」：在人與 AI 協作之後，管理者仍要找到 AI 難以複製的方向，探索自己最有條件創造的價值，並把這份能力用來幫助他人。
領導力就是持續、特意為他人所做，每件日常小事的總和。
當個人願意重新定義工作，企業也能讓現場專業、AI 技術與組織流程真正連結，AI 才不只是另一項導入專案，而會成為推動個人與組織持續進化的力量。
