D2｜器：人才決策與發展系統
AI 導入不是為了替換 HR：如何建構「人機協作」的科學化人才決策與發展系統？
當 AI 浪潮席捲全球，企業在人才管理的議題上，已從過往「如何運用 AI 提升個人行政效率」，提升至「組織該如何結合 AI 重新思考人才佈局與科技轉型」的戰略高度。 在由康士藤管理顧問舉辦的人才論壇 D2｜器：人才決策與發展系統 平行場次中，由引言人李知謙（Anita）主持，邀請到學術界代表臺北教育大學心理與諮商學系副教授 蔡松純，以及業界代表北祥科技服務總經理 薛淑菁（Janet），共同圍繞「人才決策與發展系統」展開深度跨界對話，解答企業在導入 AI 時面臨的焦慮與落地挑戰。
一、 破解 AI 導入的假性焦慮：HR 的核心價值不可取代
論壇一開場，引言人康士藤管理顧問講師/顧問 李知謙（Anita）點出許多 HR 與企業主管當前的痛點：「AI 導入後，識別人才與組織佈局變得更加複雜，許多人都在問：到底該怎麼應對？甚至擔心自己的工作會不會被 AI 取代？」
針對這份焦慮，臺北教育大學心理與諮商學系副教授 蔡松純直言，企業容易掉入「假性焦慮」的陷阱——以為買了 AI 工具就能解決一切問題，卻忽視了背後的治理與系統架構。「根據世界經濟論壇（WEF）與多項研究顯示，雖然 AI 能自動化處理大量重復性工作，但 HR 的工作反而是最難被取代的，因為『人』的議題最複雜。」
蔡松純教授強調：「AI 絕不可能自動提升人才決策的品質，它必須被放在有效的流程與治理系統中。AI 不是替企業做決策，而是幫企業做出有數據證據、可負責、能促進發展的人才決策。」
二、 建構人機協作模型：從「效度、公平到可解釋性」的科學治理
蔡松純教授指出，建構一個成功的人才決策系統，企業必須落實四大核心主軸：
- 預測效度（Validity）：AI 能否精準預測績效與潛力？這仍需回歸 HR 的專業——工作分析與職能分析（KSAO）。企業不能全盤交給 AI，而需建立可靠的校標資料，不斷進行回饋與修正。
- 人機協作模式（Human-AI Collaboration）：研究顯示，若企業採用完全「自動化篩選」，會大幅降低求職者對組織的信任感與吸引力，認為企業只是為了降低成本。蔡教授建議採用「互動式協作」，由 HR 與 AI 反覆提問、修正，越高風險的決策，越需要人為的判斷與可追蹤的紀錄。
- 程序公平（Procedural Justice）：演算法的運作必須透明公開。當決策程序的透明度提高，員工對不公平的感受就會顯著下降。
- 可解釋性（Explainability）：當 AI 給出建議時，HR 與主管必須能夠向利益關係人說明邏輯與依據，而非盲目接受演算結果。
在實務架構上，蔡教授提出了包含「治理層、決策層、評估層、資料層、發展層」的五層治理模型，並強調高影響力的人才決策（如高階主管選拔），絕不能使用無法解釋來源或未經授權的資料，必須建立「三道防線（使用單位、HR/法務/資安、高階治理委員會）」，確保決策合規且可信賴。
三、 企業落地的真實變革：北祥科技服務的「AI黑客松」與「企業 AI 投資與 HR 戰略地圖」
將視線轉向企業實際的數位轉型與落地方案，北祥科技服務總經理 薛淑菁（Janet）帶來了第一線的震撼數據與實務經驗。
薛淑菁總經理引用麥肯錫 2026 年的 HR 調查指出，全球已有 82% 的 HR 正著手或試用 AI，但卻只有 10% 認為產生了顛覆性的變革。其核心原因在於「大家都在默默試用，卻沒有與公司的業務流程與數據結構產生連結」。
為打破企業內部對變革的抗拒，Janet分享了北祥科技服務推動「心態重塑」的關鍵作法：以北祥AI黑客松激發全員參與。 「我們提出高額獎金，並邀請產官學界重量級評審（前Line Taiwan台灣區總經理陶韻智Sting Tao、運點科技創辦人林靖德 Mark Lin）。我們發現，連完全不會寫程式的財務同仁，都主動運用 AI 工具開發出自動化對帳平台，從原本繁瑣的 Excel 比對中解放出來，甚至成為部門內的『AI 小監兵』！」
Janet進一步展示了企業 AI 落地的「三層戰略地圖」：
- 行政釋放（智慧櫃檯）：以智慧系統取代傳統櫃檯重複性的接待工作，讓同仁轉向更有價值的任務。
- 體驗協同（員工入口網與 AI Bot）：將複雜的規章、請假流程與IT故障排除整合於統一平台，由 AI 即時解答。
- 戰略決策（智多BooM-企業級 AI Agent 平台）：打破 HR、財務、營運各自獨立的數據孤島（Data Silos），建立統一的企業數據骨幹，打造自主協同與權限治理的企業 AI 大腦。
四、 專家深度對談：AI 轉型過程中，最難的是「技術」還是「人」？
在現場 Q&A 環節，引言人李知謙（Anita）代表現場與會者拋出了一個核心問題：
「在企業進行 AI 轉型或人才決策轉型的過程中，更難的究竟是『技術』還是『人』？」
這引發了兩位講者極具啟發性的跨界交鋒：
臺北教育大學 蔡松純副教授：「我從心理學與組織行為的角度來看，最難的一定是『人』。技術可以透過學習克服，現在小白都能變專家。但『人』需要學習動機與成長性思維（Growth Mindset）。企業除了提供物質獎勵，更要提供『意義感』——告訴員工為什麼要做這件事，特別是新世代員工，當他認同這件事的價值與意義時，才會產生真正的投人與承諾。」
北祥科技服務 薛淑菁總經理：「我拋出一個不一樣的觀點：答案可能是『技術』，可能是『人』，但有時兩者都不是，而是『組織的設計』。根據微軟（Microsoft）的報告顯示，AI 導入成功與否，有 67% 取決於『組織的文化與制度』。主管有沒有身先士卒？組織有沒有建立容錯的創新文化？人才制度有沒有相應配合？這整套組織架構的設計，才是決定轉型能否成功的關鍵。」
引言人 李知謙（Anita）：「這段對話點出了極為深刻的本質。與其把所有精力放在對抗『抗拒變革』的人身上，不如透過組織制度設計，讓願意嘗試的人先體驗成功經驗（如黑客松或種子計畫），透過典範轉移，帶動整體的風氣與變革落實。」
結語：循環叫準，讓科技發揮人才最大價值
論壇最後，蔡松純教授與薛淑菁總經理共同總結：人才決策與發展不是一個一次性的專案，而是一個「持續滾動與校準的閉環迴圈（Closed-loop）」。
從工作分析、數據積累、人機互動決策，到後續的人才發展與能力回饋，AI 的真正價值不在於「取代了多少人力」，而在於「能否幫助企業更早看見能力落差，將資源投放在最有戰略意義的位置上」。唯有善用科技、重視治理，並始終以人為本，企業才能在 AI 時代建立起最具彈性與競爭力的人才營運模式。
