A1｜腦：AI時代的組織與策略重構
從導入工具到重構組織能力，企業如何讓AI真正創造價值？
A1場次由康士藤副總經理 林惠雯Christine 擔任引言人，元智大學管理學院院長黃敏萍教授擔任主講人，並邀請奧義智慧科技人資副總莊朝濬 Andy 擔任與談人，分別從組織管理與企業實務角度，探討AI導入後的組織能力、工作流程及人才布局。
AI導入之前，組織準備好了嗎？
Christine在開場時指出，企業面對AI，關注的不只是工具可以提升多少效率、創造哪些可能，更要回頭檢視：目前的組織環境是否適合導入AI？既有的人才布局，是否足以支撐接下來的改變？
如果企業只導入工具，卻沒有同步調整組織設計、工作流程與人才能力，AI就很難真正轉化為組織績效。這也是本場次希望進一步回答的核心問題。
AI導入不等於企業價值，關鍵在組織能力
黃敏萍教授首先點出，企業投入AI工具、帳號與專案，不代表決策品質與競爭力就會自然提升。
AI導入與企業價值之間，仍存在一個重要環節，就是「組織能力」。企業必須思考，希望透過AI提升哪一項能力，例如分析、學習、協作、決策或行動能力，再進一步調整制度與流程。
教授以三個轉變說明AI時代的組織重構方向：
一、Rethink：從工具觀轉向能力觀，並以AI強化跨域連結
企業不應只問「要導入哪一套AI工具」，而應先問：「我們希望建立什麼新的組織能力？」
同樣的工具，由不同的人及組織使用，可能產生完全不同的成果。真正重要的不是擁有工具，而是人與AI互動後，能否形成一套可持續運作、反覆學習與穩定產出的工作方式。
二、Redesign：重新設計人與AI的分工
AI的角色不只是取代重複性工作，更重要的是放大人的專業能力。
AI具備速度、規模及模式辨識等優勢；人則負責情境理解、例外判斷、價值選擇、倫理與最終責任。企業需要重新拆解工作，判斷哪些任務可以交由AI協助，哪些判斷仍必須由人負責。其次，從個人-AI協作，進一步善用AI來強化跨域連結。當AI被用來串接跨功能團隊的協作關係時，有助於降低功能孤島，進而促進跨部門知識整合與創新。
教授也提醒，AI不一定能平均提升每個人的表現。具備較深專業知識與判斷能力的人，更有機會透過AI放大成果。因此，AI導入不能取代人才培育，反而會讓專業能力的重要性更加突出。
三、Reposition：重新定位人才價值
當愈來愈多例行工作交由AI處理，人才的價值與關鍵職能也必須重新定位。
企業未來需要的，不只是會操作工具的人，而是能夠定義問題、整合資訊、判斷結果並對成果負責的人；也就是由單一領域專家，進一步轉變成為工作流程的理解者與重構者。組織的人才發展也要從單純教導工具操作，轉向培養員工與AI協作、專業領域的判斷力、跨域整合及持續學習的能力。
企業實務：先分清楚「效率」與「效果」
莊朝濬副總從企業經驗補充，AI可以提升效率，但效率提升不代表工作一定產生效果。
如果流程本身沒有對準企業目標，即使AI讓任務完成得更快，也可能只是更快產出不需要的結果。因此，企業導入AI之前，必須先確認希望解決的問題，以及希望強化的核心競爭能力。
他也提醒企業留意「Shadow AI」現象。當員工自行使用未經管理的AI工具處理公司資料，可能帶來資訊安全、資料外洩及成果品質不一等風險。企業不能只限制使用，而要建立清楚的治理範圍與安全環境，讓員工知道哪些資料可以使用、哪些工具可以採用，以及哪些成果必須經過人工確認。
AIR：讓AI從工具走向組織能力
莊朝濬副總以AIR概念說明企業推動AI時需要兼顧的三個面向：
- Augmented Capability：擴增員工能力
推動全面技能重塑 (Reskilling)，將 80% 員工提升為 AI Power Users（AI熟練應用者）。 - Intelligent Workforce：智慧勞動力
管理新型態勞動力：未來一位主管可能同時帶領 10 位真人與 100 位 AI Agent 的混合團隊。重新繪製人才地圖，專注於人類無可取代的藍海領域。
- Responsible Governance：建立負責任的治理機制
構築敢於加速的安全防禦網，並明確規範資料、安全、權限與責任邊界，避免AI使用失控。
三者缺一不可。只強調工具與能力，卻缺乏治理，可能增加企業風險；只建立規範，卻沒有具體應用，也容易讓AI停留在概念或測試階段。
從小型場景開始，讓非技術人員也能參與
莊朝濬副總分享，企業可以先從明確、重複性高的工作切入。
例如行政人員透過與AI對話，逐步建立訪客管理系統；HR則可以運用內部智慧助理，回覆員工經常詢問的假勤、制度與行政問題，將節省下來的時間投入人才策略及事業單位支持。
這些案例的重點不是每位員工都要成為工程師，而是最了解工作流程的人，能否清楚定義問題，並運用AI設計出更有效的工作方式。
現場QA精華
Q1：傳統產業導入AI，如何面對既有組織架構與產業規範？
黃敏萍教授表示，傳統產業面對的通常不只是AI工具導入，而是整體策略轉型。企業應先釐清AI將帶來哪些新能力，以及這些能力是否會進一步改變公司的競爭策略。
組織結構應追隨策略。企業不宜只從局部調整組織，而要先確認未來策略、所需能力及既有規範之間的關係，再決定流程與組織如何調整。
Q2：AI導入是否不應由傳統IT人員主導？
兩位講者認為，AI導入不應只由IT部門負責，但IT仍是不可缺少的重要成員。
真正了解該項工作流程、使用情境及問題的領域專家，更應在AI專案中扮演核心的角色。以HR相關應用為例，HR最清楚制度、員工需求與人才流程；IT則負責資訊架構、系統整合與安全環境。
因此，較適合的方式不是由單一部門主導，而是由領域專家結合IT、HR及相關單位共同推動，才能同時兼顧業務效果、執行效率與治理風險。
Q3：人才真的會被AI取代嗎？
三位講者一致指出，關鍵不只在於會不會使用AI，而是人才是否願意持續重建自己的能力。
AI會加速工作與組織的變化。如果人才仍維持原有的工作方式，不願重新學習、調整角色與累積新能力，被取代的風險自然會提高。企業也不能只要求員工改變，而要提供學習機會、工作場景及安全的嘗試空間，讓人才有機會從AI使用者進一步成為能運用AI解決問題的人。
結語：真正要重構的，不只是流程，而是企業運作方式
AI導入只是起點。企業能否將工具轉化為績效，取決於是否同步調整策略、流程、人才與治理。
對領導者與HR而言，接下來最重要的問題，不是公司用了多少AI工具，而是透過AI建立了哪些新的組織能力；這些能力，是否能真正支持企業未來的競爭策略。
