康士藤專欄｜AI組織執行力系列 12
員工用AI的程度，遠超過高層的想像
真正沒準備好的，可能是組織
員工已經準備好了，組織準備好了嗎？
重點摘要
- 研究顯示，員工實際使用生成式AI的程度，約是高層預期的三倍。
- 高層容易把進度慢歸因於員工，忽略目標、規則與流程沒有調整的組織問題。
- 檢視組織準備度的五個面向：目標、規則、主管、流程、回饋。
當高層擔心員工跟不上，員工早已在工作裡用起AI，只是沒有被組織看見。
兩份不同的答案
一家連鎖服務業的總經理在年度策略會議上說：「我們的同仁年紀偏大，對AI接受度不高，導入要慢慢來。」會後，人資主管發了一份匿名問卷，結果出乎所有人意料：不少門市店長早已用生成式AI寫排班公告、回覆顧客評論、整理促銷文案，只是沒有人敢公開說，因為公司從來沒有說明可不可以用、該怎麼用、用錯了誰負責。
高層以為員工還沒準備好，員工則以為公司不希望他們用。雙方都在等對方先動。
數據說明：認知落差，比技術落差更大
一份2025年初發布的職場AI研究，提出兩個發人深省的發現。第一，員工實際使用生成式AI的程度，大約是高層所預期的三倍。第二，高層把「員工準備度」視為AI推動障礙的傾向，是承認自身領導問題的兩倍以上。
員工使用生成式AI的程度
高層認為AI推動卡在哪裡
資料來源：2025年初職場AI研究；長條為相對倍數示意。
也就是說，高層習慣把進度慢歸因於「員工跟不上」，但數據顯示，員工往往走得比高層想像的更前面。
另一份以美國企業為樣本、由AI軟體業者發布的調查，也呈現類似落差：約四分之三的高層認為公司推行AI很成功，同意的員工卻不到一半；近9成高層認為公司有AI策略，員工有同感的不到6成。高層心中的策略，並沒有被員工感受到。
台灣的情況同樣值得參考。國內一項上班族調查顯示，約7成上班族希望企業提供AI培訓，但真正積極學習的只有一成多。這組數字不代表員工不願意，反而說明員工期待組織給方向、給資源；當組織沒有回應，多數人只能停在觀望。
這些數字合起來看，指向同一件事：員工的意願與行動並不缺，缺的是組織把這份意願轉化為方向、規則與機制的能力。
為什麼高層容易看錯？
第一，看不見的使用，就被當成沒有使用。當公司沒有明確規則，員工只能私下使用，經驗無法被分享，也無法被納入流程。高層看到的是「沒有成果」，於是推論「員工沒準備好」。
第二，把組織問題翻譯成個人問題比較容易。說「員工跟不上」，解法是加開訓練課程；承認「我們的目標、規則、流程都沒有調整」，解法就牽涉到高層自己的決策與管理方式。前述研究中「兩倍以上」的歸因落差，正反映出這種傾向。
第三，缺乏讓雙方對照的回饋機制。高層與員工對AI推行的評價如此不同，代表組織裡沒有一個管道，讓兩邊的看法被放在同一張桌上比較。沒有回饋，誤判就會持續下去。
第四，高層與第一線接觸AI的場景不同。高層多半看到的是策略簡報與供應商展示，關心的是大型專案能否成功；第一線接觸的則是每天的瑣碎任務，從回覆一封顧客信件到整理一份清單。大型專案進度慢，不代表日常使用沒有發生。若只用大型專案的進度判斷組織的AI成熟度，就會系統性地低估員工的實際行動。
組織準備度的五個面向
與其問「員工準備好了沒」，康士藤建議企業檢視組織在五個面向上的準備程度：
- 目標公司是否說清楚，希望AI帶來哪一個新的關鍵結果，也就是「目標成果」？以服務業為例，是縮短顧客回覆時間、提高門市人效，還是減少排班錯誤？沒有清楚的目標成果，員工就算有能力，也不知道力氣該往哪裡使。
- 規則哪些資料可以放進AI工具、哪些不行？AI產出需要誰確認？規則不清，員工只能選擇不用或偷偷用。清楚的規則不是限制，而是讓人敢用的前提。
- 主管主管是否知道如何引導部屬使用AI、如何回應部屬的疑慮？交辦時是否用3W說清楚為什麼做、做什麼、何時檢視？員工最先觀察的，是直屬主管的態度。主管若自己避談AI，部屬自然也會選擇低調。
- 流程AI的使用是否被納入正式流程，而不只是個人技巧？分工、查核點與權責有沒有隨之調整？
- 回饋組織有沒有機制收集使用經驗、分享成功案例、表揚做得好的人？這是把個別嘗試累積成組織能力的關鍵。沒有回饋的嘗試，很快就會回到各做各的。
這五個面向，對應的正是企業從現有成果走向目標成果時，需要建立的新習慣。目前撐住現況的舊習慣，可能是「新工具要等總部通知才能用」、「出錯就追究個人」、「好方法留在自己手上」。這些習慣若不改，再多的員工熱情也會被消耗殆盡。
其中「規則」與「主管」兩個面向，特別值得台灣企業留意。康士藤人才測評中心《2026 AI領導力白皮書》的LEAD領導風格分析顯示，58%的台灣主管屬於「親和開放」型、55%屬於要求較寬鬆的「彈性管理」型。這讓部屬敢開口、團隊氣氛融洽，卻也容易讓規則停在「大家看著辦」。在AI使用上，規則不清最常見的結果，不是員工不用，而是員工私下用、不敢說。
- 58%親和開放型LEAD領導風格
- 55%彈性管理型要求較寬鬆
從誤判到對齊：把員工的動能接住
提升組織準備度的路徑並不神秘。首先是定標與充分溝通：高層說清楚目標成果，並用員工聽得懂的語言，說明AI和每個人工作的關係。其次是創造正確經驗：從已經在用AI的員工身上找出好案例，讓他們成為示範，而不是讓他們繼續躲起來用。第三是主管以當責、領導與管理手法引導：主管不只交辦，更要提供支持、資源、授權與教練。最後是持續強化：透過回饋、案例故事、表揚與模範學習，讓新習慣被看見、被肯定。
以前面那家連鎖服務業為例，比較好的做法，是先找出已經在使用AI的店長，請他們分享實際用法與遇到的問題，再由總部依此訂出資料使用規則與確認方式，並挑選一兩家門市試行，把成效數據帶回主管會議討論。如此一來，規則是從現場經驗長出來的，店長也會感受到自己的嘗試被肯定，而不是被追究。原本藏在檯面下的使用，就能變成組織可以複製的能力。
要提醒的是，當責不等於把AI轉型的責任推給員工。員工已經展現出意願與行動，組織要做的，是承接這份動能，而不是再發一份「請大家多學AI」的公告。
給老闆的三個自問
- 我對員工AI使用狀況的判斷，來自數據與對話，還是來自自己的印象？
- 公司是否已經明確告訴員工：可以用AI做什麼、不能做什麼、用出成果後如何被看見與認可？
- 當AI推動不如預期，我第一個檢討的是員工能力，還是目標、規則、主管、流程與回饋這些組織面的設計？
先看見落差，才能縮小落差
許多企業在AI轉型上投入大量心力挑工具、辦課程，卻很少回頭檢視組織本身。研究數據提醒高層：最大的盲點，可能不在員工身上。與其再問一次員工準備好了沒，不如先盤點組織在目標、規則、主管、流程與回饋上，給了員工多少支撐。
員工已經準備好了，組織準備好了嗎？
常見問題 FAQ
Q：員工真的還沒準備好使用AI嗎？
多數時候不是。研究顯示員工實際使用AI的程度約為高層預期的三倍，只是公司沒有說明可不可以用、怎麼用，員工只好私下使用。
Q：什麼是AI組織準備度？
AI組織準備度是指組織在目標、規則、主管、流程與回饋五個面向，是否已能支撐員工把AI用進工作並累積成組織能力。
Q：如何評估企業的AI組織準備度？
可讓高層與員工針對同一組問題各自表態，比對認知落差。
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