Keynote 2｜洞見未來：AI 時代下企業與人才運作模式的重構
第五屆知己知彼領導力跨界論壇的 Keynote 2，是全日論壇的壓軸場次，由康士藤管理顧問集團人才發展總監盧立軒(Estella)擔任引言人，華碩電腦全球副總裁暨集團資安長金慶柏先從全球趨勢與企業實務切入，再由臺灣工商心理學學會理事長胡昌亞教授，從人才與變革管理的角度收斂。
個人跑得快，不代表組織能夠同步前進
盧立軒首先回顧全日論壇的重要觀點，從組織韌性、Flow、judgement、Memory，到 Domain＋AI，不同場次都指向同一個問題：AI 的價值不只在工具，而在企業如何讓人、流程與組織一起改變。
她也延續上午場的比喻提出問題：當每個人都把法拉利開到信義區，最後全部塞在一起、無法前進時，組織該怎麼辦？
個人效率提升，不代表企業已經完成轉型。真正的挑戰，是如何將分散在個人身上的 AI 能力，轉化為共同流程、協作方式與組織效能。
金慶柏副總裁｜AI 正從工具走向工作夥伴
金慶柏副總裁指出，AI 已從感知與辨識、生成式 AI，進一步走向 Agentic AI。過去的 AI 像是只有大腦，可以回答問題；現在的 AI 開始有「手」和「腳」，能夠執行任務。下一個階段則是 Physical AI，包括機器人與無人載具。
這代表 AI 對企業的影響，已經不只是提高個人效率，也開始改變工作內容、人機分工、權責關係與組織設計。
AI 不會取代你，但善用 AI 的人將取代你。
未來人才除了領域知識與 AI 能力，也需要語言能力、跨域協作、倫理判斷、想像力與好奇心。AI 可以快速產出答案，卻不必為結果負責；當 AI 出錯並造成損失，責任仍要回到人。
因此，管理者不只要判斷哪些工作能交給 AI，更要建立人工確認、資訊安全、倫理與治理的界線。
AI 導入不能只有技術，還要同步重整流程
金慶柏副總裁提醒，企業過去導入 ERP 等大型系統時，如果沒有同步改善組織與流程，最後通常難以成功，AI 轉型也是如此。
企業自己的流程，最了解的仍是每天實際執行工作的人。技術團隊可以提供工具，卻無法取代企業對產業、客戶與工作現場的理解。因此，AI 導入必須建立在 Domain Know-how 之上，再進一步進行流程再造與人機分工。
華碩目前採取全面擁抱 AI 的策略，除了提供企業級 AI 工具，也成立 AI 委員會，由技術、資安與人資共同參與。人資不只負責教育訓練，也要協助員工調整知識、技能與思維，重新定義招募與人才標準。
華碩也開始要求各單位主管在傳統 KPI 之外，訂定 AI 相關 OKR。重點不只是用了多少工具、消耗多少 Token，而是 AI 對營收、流程品質、生產力與投資報酬率產生多少實際貢獻。
胡昌亞教授｜轉型之前，先回答「環、條、目」
胡昌亞教授將焦點拉回組織與人才。他指出，HR 若要成為策略夥伴，必須先建立「環、條、目」的思考：
- 環：企業面對什麼外在環境？
- 條：企業具備哪些資源與條件？
- 目：企業真正想達成什麼目標？
不同企業的規模、資源與工作情境不同，不能因為別人正在導入 AI，就直接複製對方的做法。企業要先釐清為何轉型，再依據自身條件決定優先順序。
前幾年，企業關心的是如何鼓勵員工開始使用 AI；現在則要進一步思考如何用得好，以及為什麼要用。
AMO｜員工想做，也要有條件做得到
胡教授以 AMO 模式說明，員工能否在 AI 轉型中有良好表現，取決於三個條件：
- Ability：是否具備知能？
- Motivation：是否願意投入？
- Opportunity：組織是否提供行動的機會與條件？
即使員工有能力也有動機，如果企業沒有合適的工具、制度、流程與基礎環境，員工仍會覺得做不到，或認為執行起來太麻煩。
因此，主管不能只要求員工使用 AI，而要建立清楚的目標與使用情境、提供安全且容易使用的環境，並設計能支持共學、知識分享與跨部門協作的流程。
從自動化走向能力增強，讓員工由負責走向當責
胡教授觀察，目前多數企業的 AI 應用仍集中在自動化，也就是讓 AI 更快完成原有任務。但 AI 的另一項價值，是透過與AI協作，增強工作成效，也就是所謂數位優化與轉型。
當員工運用 AI 改善工作時，必須進一步思考：為什麼要解決這個問題、希望達到什麼結果、流程如何拆解，以及如何判斷 AI 的產出是否正確。這個過程能讓員工從執行 What，進一步理解 Why 與 How。
如果組織再給予適當的決策空間，員工便有機會從「負責」走向「當責」，不只完成交付的工作，也能對結果承擔責任。
主管也不能只問員工有沒有使用 AI，而要引導員工回顧：這次為什麼做得更好？調整了哪些方法？哪些經驗可以分享給其他人？如此才能把個人使用轉化為團隊學習。
推動變革，員工最在意的是「這件事值不值得做」
胡教授分享研究發現，影響員工變革準備度的重要因素，不一定是這項改變對自己有沒有好處，也不只是高階主管是否支持，而是員工是否認為這項改變合理、適合，而且值得推動。
現在的人才不會只因為主管要求或企業製造危機感，就接受改變。他們會追問：公司為什麼要做？真的能解決問題嗎？投入這些資源是否合理？
因此，企業推動 AI 轉型，必須說清楚外在環境、公司條件與轉型目標，讓員工理解改變的必要性。
結論｜快速擁抱，但要讓所有人朝同一個方向前進
盧立軒總結，金慶柏副總裁與胡昌亞教授談的是同一張轉型地圖上的不同視角。金副總裁由上而下說明 AI 如何改變產業、策略、組織與人才標準；胡教授則由外而內，說明企業如何透過環境判斷、制度設計與人才管理，把轉型落實到人。
兩位講者給企業的建議是：
快速前進、快速擁抱；小步快跑，從行動與經驗中持續調整。
AI 可以改變工具與流程，但真正決定轉型成敗的，仍然是企業能否讓員工理解改變、參與改變，並共同對成果負責。
