B1｜身：AI 如何進入日常工作
超跑陷阱與協調債務：當個人效率提升，如何轉化為企業的核心競爭力？
生成式 AI 浪潮席卷各行各業，許多同仁已開始自發使用各式 AI 工具加速個人工作。然而，「個人變快，不等於團隊變快！」 在由康士藤管理顧問舉辦的人才論壇 B1｜身：AI 如何進入日常工作 場次中，由引言人楊恭茂（Eric / 大茂）主持，邀請到學界代表元智大學管院副教授兼終身教育部主任 吳相勳，以及業界代表光洋應材人資長 張若平，共同探討企業如何突破「超跑陷阱」，將個人工具的運用真正落地為組織的系統化資產。
一、 警惕「超跑陷阱」：個人跑得快，團隊卻卡關？
論壇一開場，引言人康士藤管理顧問副總 楊恭茂（Eric / 大茂）引述了 Keynote 講者的神妙比喻：當 AI 讓每位同仁的工作能力都像開著一輛超跑，如果在公司裡橫衝直撞卻沒有統一的跑道與規範，最後大家只會卡在信義區塞車！
楊恭茂（大茂）強調：「今天我們不只要讓個人的工作變好，更要思考如何把這些能力轉化為組織的競爭力與資產，讓這輛超跑跑得又快、又順、又遠。」
二、 學術剖析：從「協調債務」到「Flow、Judgment、Memory」三軸心
元智大學管院副教授兼終身教育部主任 吳相勳指出，許多企業在導入 AI 時正面臨「極不均衡」的現狀：少數 Superuser（超級使用者）玩得非常熟練，大部分同仁卻仍處於盲目或抗拒狀態。
吳相勳教授特別提出「協調債務（Coordination Debt）」的概念警告企業： 當個人各自用 AI 跑得飛快、積累了大量個人隱性經驗（In-context）卻未外化時，一旦人員離職或進行跨部門協作，後續要花費極高的溝通、修改與重作成本。「前面省下來的時間，後面全在補欠下來的協調債務！」
為破解此困境，吳教授提出了 AI 流程重構的三大軸心：
- Flow（工作流梳理）：重新審視人機協作的交接點（Hand-over），區分哪些工作可完全自動化，哪些需要人類參與。
- Judgment（人類判斷與責任）：AI 產出的會議記錄或簡報未必可信。高風險與關鍵決策必須保留人類的 Judgment，負責檢查與品管。
- Memory（組織記憶沉澱）：將 Superuser 的提示詞（Prompts）、知識與決策邏輯，轉化為組織與 AI 都能讀取的結構化資產（如 RAG 或知識庫），避免「換了人，AI 代理人就失效」。
三、 光洋應材實務：以「選戰場、定終點、找主人、定節奏」實現雙引擎落地
將學術框架對接至實務現場，光洋應材人資長 張若平分享了連續五年榮獲勞動部 TTQS 金牌的光洋應材經驗。張人資長強調：「推動 AI 轉型，買工具只要一塊錢，重設計流程要三塊錢，而改變人的行為與能力則要花五塊錢！」
光洋應材透過四大策略推進組織的「數智力」：
- 選戰場：不盲目全公司推動，而是精準選擇高重複性、跨角色且易出錯的後勤單位（光洋應材選定集團總部的三個單位：人資、財務、資訊三部門）作為示範點，每週成功盤點並釋放 376 小時的高重複性勞務。
- 定終點：不只看省下多少小時，更看重「從量的改變到質的提升」，讓同仁把時間投入在更有意義的判讀與管理上。
- 找主人：由人資與資訊組成「雙引擎」，並讓各單位真正懂業務的同仁擔任專案 Owner，賦予決策權與資源。
- 定節奏：每三個月定期檢討檢合，建構組織數智力專案「AI 蜂巢計畫」，將同仁的實務案例與知識沉澱為企業永續資產。
此外，光洋應材長期透過運用「愛分享」機制（每週定額選拔高潛力主管進行 7 分鐘短講），過去以核心職能及管理職能為主題，結合推動光洋文化價值觀及形塑光洋實務引擎，今年轉型將 AI 指令與工具心法嵌入組織內部分享，形成正向的學習文化，一起建構光洋蜂巢。
四、 深度跨界對談：如何挑選 AI 戰場？與 4D 架構的落實
在 Q&A 環節中，現場與會者與講者展開了精彩對答：
Q1：當董事長要求全公司全盤導入 AI 時，企業究竟該如何「選戰場」？ 光洋應材 張若平人資長：「選戰場要找『權責對應且痛點最強』的部門。我們選人資、財務、資訊，是因為這些 Central Functions 面對大量重複性勞務，同仁對痛點最深。從這些部門先做示範、小步快走，成功後再擴散到 BU。」 元智大學 吳相勳教授：「非常認同！給有擔當能力與痛點的人賦予技術，讓他們自己找到解法，成效才會顯現。盲目叫所有人去上 AI 課，最後大家還是只在個人流程上玩玩，對整體目標幫助不大。企業必須先有 BASIC Intelligence（基本的管理與資料品質，BI），才會有好的 AI 應用。」
Q2：4D 架構（Discover, Define, Design, Deploy）在 HR 上如何關注與提點？ 元智大學 吳相勳教授：「並非所有任務都需要 AI！像跑得很好的自動化流程，用傳統 IT 系統即可，沒必要浪費 AI 算力。AI 應該用在與『Judgment（判斷）』高度相關的複雜資訊整合上。企業要根據對 AI 的信任程度，決定授權 AI 自動處力的邊界在哪裡。」
引言人 楊恭茂（Eric / 大茂）：「導入 AI 絕不是買個工具，而是一場『工作流程的重新再設計』。人資與主管要扮演好 Accountable（當者）的角色，幫助同仁從繁瑣工作中解脫，找回工作的意義感與真實價值。」
結語：管理問題，而非技術問題
吳相勳教授在結尾總結：「AI 在企業的應用，本質上是一個『管理問題』，而非『技術問題』。處理得好，能激發人性與效率；處理不好，只會帶來辦不完的黑客松與排解不掉的協調債務。」
光洋應材的極致實踐證明，透過清晰的戰略地圖、組織流程重組與雙引擎協作，企業定能引導每位開著「超跑」的同仁駛入正確的跑道，在 AI 時代創造出無法被取代的整體競爭力。
