透過工作輔導，有效引導部屬成長的黃金三時機——在部屬的賽道上，陪他跑一程
撰文 ◎ 康士藤管理顧問公司 顧問／講師 李知謙 Anita
目錄
一句回饋，扭轉了一個任務的節奏
Tina 是一家醫材公司的行銷經理，她的部屬 Leo 是剛升任的產品專員，近期負責一場年度新品發表會的專案執行，這是他首次獨立負責如此高規格的任務。任務啟動前，Tina 和 Leo 已釐清方向與節奏，但Tina並沒有就此放手，而是每週安排一場 30 分鐘的 Weekly Check-in。某次會議中，Leo 含糊地提到：「活動場地卡關了，我原本想說再等等看幾天後供應商能不能處理好……」Tina 沒有責備，而是給予他具體回饋(回饋的具體作法文章後會說明)：「在這兩週的籌備期間（情境 ），我觀察到你遇到場地問題時，選擇默默承擔沒有主動提早說明（觀察），這讓排程面臨延誤風險，也讓我錯過能幫你協調資源的時機（影響）。未來遇到你難解的挑戰時，需要你在當週的會議中，就主動提出，我們一起商量處理（下一步）。」
Leo 聽完後點頭說：「謝謝你提醒我，我是真的太想靠自己撐下來，忽略了溝通的重要性。」
這段對話 Tina 沒有批評、沒有替 Leo 收拾殘局，而是給予即時、具體、並兼具信任與引導的回饋。這，正是主管在任務進行中，最有價值的陪跑式輔導。
任務啟動不是終點，輔導也不該就此打烊
不少主管常會有一種錯覺：任務交付了，方向也對了，準備工作也做了，應該就可以讓部屬自己全權負責，靜待成果吧？
但現實中如果主管在任務進行中完全「放手不管」，往往會出現以下情況：
原本信心滿滿的部屬，越做越卡關、越來越安靜
潛在風險未被發現，結果臨門一腳失利
部屬累積壓力卻無處可說，開始消極應對或逃避責任
這時如果主管沒有適時察覺，最終仍可能落入第一篇談過的「急救」情境。因此，當部屬真正開始執行任務後，主管的持續陪跑式輔導，是支持部屬穩定前行的關鍵。
什麼是「陪跑式輔導」？
「陪跑式輔導」指的是在任務進行過程中，主管不是等在最後關卡查驗結果，而是透過有節奏的對話與回饋，不斷觀察、引導、支持部屬，讓他們不會因為孤軍奮戰而失去方向，也不會在壓力下中途脫軌。就像教練在球場邊，以第三方視角，陪伴選手、觀察選手的狀態變化 (行為、心態)、隨時幫助選手調整心態、戰略，支持著選手打完整場球賽。
這種陪跑不是碎碎念，也並非每件事都要介入掌控，建議掌握幾個原則：
1、持續觀察，而非臨時抽查
透過日常觀察、會議互動、文件回報等方式掌握部屬的動態，避免只在「出了事」才發現狀況或是年末需要打績效考核時，才開始觀察部屬的動態，避免落入「近期效應」。
2、實定期 Check-in 與部屬展開對話
建議每週(頻率可視部屬在任務中的穩定度、成熟度調整)，安排一次 15-30 分鐘的進度討論，關鍵不是問進度條，而是了解「挑戰在哪、需要那些支援」，同時觀察與關心部屬在過程的心態變化，若有成功的時刻，主管別忘了把握機會鼓勵或給予激勵，讓部屬信心提升；若有挑戰而沮喪的時刻，主管也別忘了同理部屬此時此刻的情緒，並陪伴他從低谷重回地平線。
3、運用 COIN 模型給予具體回饋
在課堂中，經常可以觀察到主管即使知道要給回饋，但若方式不當，反而容易讓輔導無效，甚至造成負面效應在給予部屬回饋時，這裡簡單說明主管常掉入三個誤區：
❌ 評價式語言，而非觀察式回饋
錯誤範例：「你這次簡報真的很糟糕。」
問題：讓部屬只感受到否定，卻不知道該怎麼改進。
✅ 改成：「簡報中你用了 15 分鐘說明背景，但簡報中你沒有提到後續執行的步驟與行動，這樣專案團隊對於後續行動會有些不知所以然，我建議…（提出主管建議的行動方向）」
❌ 拿自己當標準，部屬變成對比品
- 錯誤範例：「我當年做這個任務時，三天就搞定了。」
- 問題：讓部屬感到無法匹敵，反而打擊自信。
✅ 請先同理、換位思考部屬遇到困難時，可能的情緒，並與部屬共同討論後續可以開展的行動方案，例如：「我知道這個任務初期不容易，感覺的到你蠻不知所措的，我們來討論一下，看看有哪些卡點我能協助你突破。」
❌ 批評沒有行動建議
- 錯誤範例：「你簡報時太緊張了，下次簡報別這麼緊張，影響表現」
- 問題：沒有清楚讓部屬知道主管期待什麼樣的行為或具體建議部屬可以調整的行動。(相信我，部屬一點也不想搞砸工作，但在克服挑戰的過程中，出現了不如預期的狀況，這時，主管你需要具體提出具體的建議，讓部屬有依據可循)
✅ 例如：「這次簡報，我能感受到你受到聽眾的提問時，非常的緊張，進而影響了今天的發揮，我建議下次你上台簡報前，你可以找我先演練，列出聽眾可能會問的問題，我們一同模擬 QA，降低你的緊張。」
在這裡，我想介紹一個非常實用的輔導對話架構「COIN」，讓主管的觀察與期待能被具體化。以下是詳細說明：
- C – Context（情境）：提供具體的背景時間、場合
- O – Observation（觀察）：描述觀察到的具體行為(事實)，避免主觀評價，例：(主觀) 我覺得你太懶惰了 ➡︎ (事實) 這周有三天你上班遲到了
- I – Impact（影響）：說明此行為對任務或團隊造成的具體影響
- N – Next step（下一步）：提出具體改進方向或期待的後續行動
以文章一開始的案例為例：
Tina說：「在這兩週的籌備期間（C 情境），我觀察到你遇到場地問題時，選擇默默承擔沒有主動提早說明（O 觀察），這讓排程面臨延誤風險，也讓我錯過能幫你協調資源的時機（I 影響）。未來遇到你難解的挑戰時，需要你在當週的會議中，就主動提出，我們一起商量處理（N 下一步）」
再給個例子：
「在昨天的簡報會議上（C），你用了 15 分鐘介紹背景，但沒有花太多時間說明後續行動（O），這讓專案成員們不確定要做些什麼（I）。下次簡報時，我建議你要清楚讓每個專案成員知道，會議後每個人需要採取的行動項目與需達成的目標有哪些（N）。」
使用 COIN 回饋，不僅讓你能輕鬆避開回饋誤區，讓您的回饋不只是評價，而是能引導部屬成長的開始。
輔導，是一場有節奏的長跑，而非一場救火競賽
輔導的真正價值，不是在出錯後才介入急救，也不是任務開始前給一套模板、有了行動共識後就全然放手，而是在部屬一路奔跑的過程中，提供有節奏、有策略的支持。這篇文章中介紹的 COIN 模型，是主管在這段路上可以使用的導航與指南針，也別忘了定期的與部屬 check-in 進度、遇到的挑戰、不吝嗇給予掌聲，更是部屬在成長馬拉松中重要的休息補給站，身為主管的角色，不會代替選手(部屬)完賽，但主管絕對是在旁持續守候、適時陪跑的教練。
下一次，當你發現部屬已經在努力奔跑，請記得：他不是需要更多指令，而是需要更多理解、肯定與陪伴。
李知謙（Anita）老師擅長領導力領域課程（含客製化設計）、學習旅程設計、行動學習設計及翻轉課程設計。Anita 老師以節奏明快、生動活潑的授課風格著稱，擅長透過教練式提問，以實作演練、個案研討、發表點評以及小組競賽等教學手法，提高學習的熱度，更能使學員迅速掌握學習要點，達到學以致用的效果，進而解決實務上遇到的問題。Anita 老師十分重視學員的學習體驗，除靈活結合企業實務案例引發學員共鳴之外，也善於營造安全且尊重的學習氛圍，以學員聽得懂的語言、熟悉的場景與個案進行授課，鼓舞學習動力，讓學習投入度與成效顯著提升。
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