人力缺口正在蠶食你的新產品開發：一份主管必看的結構性解法
撰文 ◎ 康士藤管理顧問公司 資深講師／顧問 林宏舜 Owen
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「人不夠用」聽起來像是老問題，但當它開始讓你的新產品開發流程卡關，影響的已經不只是交期——而是整個組織的競爭力與信任感。這篇文章，我們要正面拆解這個問題。
67%
企業表示人才短缺是近三年最大的營運挑戰
資料來源：ManpowerGroup 2024 全球人才短缺調查
2.4×
人力配置失當的專案，失敗機率是正常配置的 2.4 倍
資料來源：PMI Pulse of the Profession 2023
40%
新產品延遲上市的主因來自內部資源瓶頸，而非技術問題
資料來源：McKinsey Product Development Study 2023
問題的真實面貌：不是「忙」，是「缺口」
很多組織誤以為人力問題只是短期的忙碌現象，只要熬過這個專案週期就會好轉。但這個判斷往往是錯的。當你的新產品開發流程出現卡關，真正的問題是人力佈局的結構性缺口，而不是短暫的負荷過重。
結構性缺口有幾個明顯的訊號：每一個關鍵崗位都只有一個人在撐；同一批人同時扛著舊專案維護與新產品開發；人員請假或離職就讓整條流程停擺。這些不是努力程度的問題，而是設計問題。
⚠ 請注意：當新產品開發流程「還能動」，但每個人都在高負荷下勉強維持，這個狀態不叫「正常運作」，叫做「潛在斷點」。它只是還沒爆，不代表沒有風險。
先盤點，再行動：人力佈局診斷的兩個象限
面對人力缺口，第一步不是「趕快招人」，而是先看清楚你現在有什麼、缺什麼。這需要一個清晰的診斷框架，把現有人力分成兩個象限來思考：
可確保運作的部分（低風險區）
▸有備份人力、可相互替代的職能崗位
▸標準化程度高、可依流程獨立執行的作業
▸已有知識文件化的關鍵任務（不依賴單一人腦）
▸跨部門協作已建立固定節奏的工作項目
存在風險、難以量化的部分（高風險區）
▸只有一個人懂、一旦離開就無法運作的任務
▸跨職能協調需要特定人際關係才能推進的工作
▸新產品開發的創意決策與技術判斷集中在少數人
▸需要高度整合不同部門輸入才能前進的核心環節
做完這個盤點，你才有辦法清楚回答：「就算現在多招三個人，他們要補哪個洞？」——而不是讓新人淹沒在混亂中，什麼問題都沒解決。
找出關鍵人力，設計多功能支援機制
在人力資源有限的情況下，所謂的「快速補強」不是到處貼人，而是找到少數幾個真正的關鍵節點，集中資源讓這些節點具備多功能支援能力。
關鍵人力的判斷標準不是職位高低，而是：「這個人不在，哪些流程會停？」通常在一個中型開發專案中，真正具備這種關鍵性的人只有 3 到 5 個。識別出來之後，可以從兩個方向來強化：
短期多功能支持方案的設計原則
讓關鍵人力在自身崗位之外，能夠暫時承擔一個相鄰職能的基礎工作。例如：產品開發端的決策者，能夠在行銷人員缺席時，主導一次客戶訪談的設計。這不是要他們變成全才，而是降低單點失敗的斷鏈風險，讓流程在人力缺口期間仍能維持最低限度的運轉。
短中長期應對計畫：不只是補人，而是建制度
人力問題的解法分三個時間層次，每個層次解決的是不同的問題，對應的行動也完全不同：
短期（0–3 個月）
止血 · 穩住現有流程
▸盤點現有人力的真實可用工時
▸凍結非核心的並行任務
▸啟動關鍵人力多功能支援模式
▸確定新產品開發的最小可行版本範圍
中期（3–9 個月）
補強 · 建立緩衝機制
▸啟動目標性招募，補足高風險崗位
▸導入知識文件化與內部培訓流程
▸建立崗位備份機制（至少 1 備 1）
▸重新設計跨部門協作節奏
長期（9 個月以上）
制度化 · 讓人力有彈性
▸建立人力規劃與專案需求的動態評估機制
▸推動跨職能人才培育計畫
▸形成組織內部的人力資源預警系統
▸定期校準人力佈局與業務成長曲線
開發流程的必要環節，一個都不能省
在人力吃緊的情況下，很多組織會開始「跳過」某些流程步驟，認為這樣能加快速度。這是非常危險的短視決策。新產品開發流程中有幾個環節，是保障品質的最後防線，一旦省略，問題往往在上線後才暴露，修復成本遠高於當初節省的時間。
根據 PMI（2023）的研究，因流程缺失導致的返工成本，平均佔整體專案預算的 21%。這些返工，絕大多數是可以透過維持核心流程環節來避免的。
人力吃緊時，這些環節不能省
需求確認與範疇鎖定（避免後期大規模改動）
跨部門設計評審（確保各方對齊，減少交接磨擦）
品質驗收關卡（上線前的最後一道品質門）
上線後的快速回饋收集機制（確保問題早發現早修復）
「人力不足時，我們常常先犧牲流程。但真正有能力的團隊，是在最少資源下，找出哪些環節絕對不能妥協——然後用最精準的方式把它撐住。」
結語：面對人力缺口，需要的不是焦慮，是框架
人力缺口這個問題，幾乎每個正在成長的組織都會遇到。它不是某人的錯，但它需要有人負責面對。真正的解法不在於「多找幾個人」，而在於：先看清楚你的結構、找出真正的缺口、設計一個讓現有人力能撐住的機制，再逐步建立讓組織更有韌性的制度。
如果你現在面對的正是這樣的情境，這篇文章或許提供了一個開始思考的框架。下一步，是找到一個能夠陪你一起盤點、找出真正關鍵點的人，一起走過這段調整期。
林宏舜（Owen）擁有國立台灣大學機械工程學士與碩士學位，奠定深厚的技術基礎。此後歷任鴻海科技集團、和碩聯合集團等國際一線企業的業務暨專案主管，累積逾20年橫跨研發、業務、專案管理的實戰經驗，服務客群涵蓋 Apple、Meta、HP、Lenovo、ASUS、3M、Bosch、Toshiba 等國際品牌，並主持元宇宙3D感測元件計劃。期間帶領業務團隊年營業額成長五倍，深度歷練從開案、開發、驗證到量產交棒的完整專案週期，充分展現業務佈局與跨部門協作的實戰能耐，最大的差異化在於：不只懂理論，更踩過真實的坑——用產業實戰的語言，幫你看清楚問題、找到方向。
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