我們一坐下，他立刻進入「主管模式」——語速快、結論先行。

「他就是態度不好。」「做事慢、回訊息也慢。」

「我交辦的事情，他永遠一副不情不願。」「說真的，我覺得他根本不適合這個位置。」

我沒有反駁，只做了一件事：專注的聽。

一連串的評語之後，我問他第一個問題：「為什麼你覺得他態度不好啊？」

他愣了一下，然後說：「感覺啊。他每次開會都不太講話，看起來很消極。」

我追問：「所以——少說話、反應慢，等於態度不好？」他點頭，覺得這很合理。

「還有嗎？」我再問。「就做事很慢啊，有什麼事都不講。」

我點點頭，好奇的問：「那有問過他，為什麼他比較少說話也不主動反應嗎？」

這次他沉默了三秒，然後笑了一下，有點尷尬。「沒有。」

第一個裂縫出現，所以，” 態度不好 “ 是事實還是判斷呢？

我繼續用很好奇的方式問：「那你覺得，除了＂態度不好＂還有沒有其他原因讓他少說話？」

他皺眉思考了一下：「……也許是不擅長表達？」

我點頭：「還有呢？」「可能怕講錯？」「還有嗎？」

他停下來認真思考了一下，嘆氣道：「也有可能，是我給他的回饋太快也太犀利了，所以他不敢講。」

那一刻，他的肩膀微微垮了一點。因為他突然發現——原來自己一直用「態度不好」這個標籤，把其他可能性給屏蔽掉了。

我追問了一個關鍵問題：「如果你的主管在未溝通的情形下就認定你『態度不好』，你會有什麼反應？」

他幾乎是秒回：「會消極，反正你都覺得我態度不好了，我為什麼需要積極配合你？」

這時候，他的語氣變了，他慢了下來，開始穿上那位部屬的鞋。

對話的方式也從「他怎樣怎樣」，變成「如果是我」。

「如果是我，我會覺得很無奈吧。」他說。

我決定再把鏡子往前推一點：「所以你覺得，他現在的消極狀態，背後的感受可能是什麼？」

他沉默了很久。我靜靜的看著他沈浸在思考中，不急著打斷他。直到他深吸了一口氣，低聲說道：「比較像受挫。」

接下來，我才問那個真正重要的問題：「你最近一次跟他一對一，好好聽他對工作的看法是什麼時候？」

他苦笑：「老實說，好像沒有。每次找他，都是因為事情沒做好。所以找他來，要不就是問責，要不就是告訴他怎麼解決問題，叫他趕快執行。」

到這裡，盲點已經很清楚了。他不是不想當好主管。他是太快下結論，然後用那個結論，選擇性地看證據。

「所以，他的工作狀況真的很糟，一無是處？」我好奇的問。

他苦笑：「老實說，其實也不會，我就是覺得他應該可以更好的。」

我帶著他回顧一下他對這個部屬的觀察，邀請他分辨具體事實及個人判斷或推論。

「我們來列一下，你對他最不滿意的三個行為。」

「再列一欄：你實際看到的客觀事實。」

「最後一欄：你腦中對他的解讀。」

寫到第二條時，他自己停筆了。

「我好像……把很多我的推測，誤以為是事實了。」

我沒有給他標準答案，只問：「那如果你下一次不先解讀，而是先好奇，你會問他什麼？」

他想了一下，慢慢說出來：「我可能會問：『我注意到你最近比較少主動發言，是發生了什麼事？』而不是：『你最近態度很消極。』」

那一刻，我知道這場教練對話已經接近尾聲。進入到行動計劃。他給我的行動計劃是：下週找個時間和部屬會談，用單純好奇的角度瞭解部屬這個人。