【HR 筆記】如何從專案角度切入規劃年度訓練課程？
受訪者 ◎ 康士藤管理顧問公司 處長 吳碧怡 Angela
目錄
從 In house 到管理顧問業
Bella：我們知道 Angela 之前是在 In house 服務，也是我們康士藤的客戶，後來才進管顧業的，可以先簡單的跟我們分享為什麼會做這個職涯跑道的轉換呢？
Angela：好的，其實會進來管顧業，我覺得也是因緣機會之下，因為我在企業當 HR 其實已經有將近 15 年多的經驗了。從過去其實 functions，然後到後面聚焦專注在做人才發展，然後訓練規劃，我覺得對這樣的一個領域其實是非常有興趣的，只是在這麼多年的歷練之後，覺得受限一家企業的眼界下，所以會認為想要出來做不一樣的事情，然後看看不同的世界。然後也很剛好 Ming 這邊也有一些邀請，所以很幸運的來到康士藤，那一做其實也就六年多了，我覺得在這個過程裡面，很棒的是真的如自己當初所願，就是接觸了更多的產業的 HR 夥伴，然後認識很多的 HR 的朋友們，也看到很多不一樣企業他們對於人才這件事情的重要跟重視度，讓我學習到很多不同的思維。
重頭戲：年度訓練規劃
Bella：現在差不多要年底了，年底 HR 有一個比較重要的事情是有關於年度訓練規畫的這個事情，也蠻想要了解一下，你覺得在規劃年度訓練這個這件事情，過去在 In house 擔任 HR 和現在在管顧業協助企業規劃訓練這兩個角色，有沒有什麼經驗可以跟我們做分享的？
Angela：過去在 In house 擔任 HR 的時候，其實做年度規劃案比較能夠做的方式或是往往比較容易被受限的狀況是，難以去接觸到最上層，知道我們的策略方向到底在哪裡，比較多會去知道是從學員的滿意度調查的結果，以及我們績效考核的結果去看到職能的落差項目，以及也許有聽到一些公司未來的方向，然後透過一些質性的訪談，去訪談各單位各中心的主管們，他們的期待是什麼？最後會整理出年度的規劃案。
但是往往這樣的一個狀況，其實會發現跟公司真正的策略方向是脫鉤的。我覺得來到康士藤管顧，最大的不同點其實就會源自於我們會更容易去接觸到這家公司他真正的策略方向會在什麼地方？以及老闆的期待？對到底希望可以達到什麼樣的效應效果？這樣子才能夠協助我們去幫助 In house 的 HR 設計出更能夠貼近需求的培訓規劃專案。
外部管顧如何協助 HR 夥伴做訓練規劃
Bella：在管理顧問業，我們確實有更多機會接觸到企業本身的策略需求，並能協助規劃更貼合企業需求的課程。然而，我剛剛有個好奇的點：當您過去在企業內擔任 HR 時，應該也需要與外部管顧對接，進行流程上的溝通與協調。您提到，以前在 In house，許多課程規劃是基於訪談或問卷的方式，但這種方式往往難以深入了解企業的策略方向。
那麼，從反向思考的角度，當您轉入管顧業時，您接觸到的 HR 是否就能完全掌握公司策略的方向？如果不能，管顧應該如何幫助 HR 更清楚地了解公司的策略，並協助他們將課程規劃與策略目標相結合？此外，管顧在這個過程中，又是透過什麼方式來深入理解企業主的真實想法與期望達成的效益呢？
Angela：我覺得在管顧業裡面對於自己的一個能力的提升，蠻大一個幫助是透過一些問題的引導去協助HR可以怎麼去思考，同時，也幫助我們去更加了解那到底高層主管想要的是什麼？過去在企業端裡面，自己就會比較少碰到這樣的一個角色可以協助我們，可能透過一些問題的引導，然後去知道原來其實我們可能會需要再多了解什麼樣的面向，然後 push 我們自己可以去多釐清一些事情。當然，我覺得到了管顧業之後，很棒的機會是我們越來越能夠去接觸到中高階以上的主管，那也因為專業度是足以能夠跟這些個中高階主管對話，當他們對我們的專業度及信任度越來越深，我們就會越知道整個公司的情況跟未來的走向，這對於我們在協助企業規劃整個專案，當然就會越來越精準。
Bella：如果我們遇到一位客戶，一開始對接的是一般的 HR 窗口，我們會透過與 HR 窗口的深入對焦，先釐清他們公司內部可能更需要解決的問題或需要加強的方向。接著，我們會進一步協助並引導 HR，讓他們從更全面的角度去思考，將課程規劃與公司策略或其他重要方向結合，而不僅僅侷限於初步問卷中反映出的需求，例如：A、B、C 課程。
因為實際上，A、B、C課程可能並不符合公司當前的狀態或新策略所需要的方向，因此，我們的目標是幫助 HR 窗口跳脫框架，設計出真正能夠支持企業發展並解決實際問題的課程，我的理解是對的嗎？
釐清成長模式或問題模式
Angela：對的，我也會可能會想要多了解，因為在我們規劃課程的時候，其實我們可以分為兩個面向，一個就會是成長模式，那另外一個就是問題模式。那對於成長模式來講，可能並沒有想要解決什麼樣的問題，純粹想要提升同仁們或是主管們的能力，有點像是預備他們的能力，那當然我覺得也很棒，那這時候就會要多對焦的是，那請問我們是要培養什麼樣的能力？那這個是公司的企業文化、價值觀或是我們的職能項目的哪一點是有相匹配的？
問題模式的話就會就是要去解決問題了，所以了解的深度當然就會更多，通常我們在跟HR夥伴去做初步了解之後，就會先從這兩個面向出發，然後再針對每一個不同的模式，深刻再去了解到底背後真正的狀態會是什麼？所以，一開始我們如果接到有些客戶他可能會有年度訓練規劃案的需求的時候，我們通常會做了第一步就是先去釐清他到底是屬於成長模式的，還是真的要解決公司的什麼問題的模式，然後再根據不同的模式去看看我們要怎樣提供比較專業的協助。
Bella：我還有一個問題想請教，有時候我們接觸到，因為其實蠻多夥伴也在說，我們接觸到窗口就是只是窗口。你也沒有辦法接觸到更高，或者是你在跟他對接的過程當中好像也沒有辦法問出什麼更多的訊息或內容，所以可能沒有辦法有足夠的資訊去協助他判斷或是協助他去規劃出更適合公司的一些課程，那請問如果是這樣子的一個狀況的時候，通常你會是怎麼樣去解決或是怎樣去引導或是怎樣去讓更高階的主管可以願意出來跟你做對接或對話這樣子？
陪伴HR，成為HR的助力
Angela：我會遇到這樣狀況夥伴，的確他可能就是剛接觸這個領域不清楚，那所以他自己可能也在摸索。我覺得第一個念頭就是我陪著他，然後去協助他完成這個專案，這個任務。那基本上就會把想要的資訊都先了解，比如說當然我就會從人、事、時、地、物這五個構面去了解他這個需求、想要的一些條件或是規格到底是如何？當然，如果在需求面真的問不出來的時候，那可以大概得知就是他會先需要一些資料，然後讓他去跟主管呈報之後才發現主管他要的東西到底是什麼？這時候我會先協助，就是這個 HR 夥伴可能就是先讓他手上有一份就是資料，那這一份資料都會是我們初步根據聽到的這些資訊設計出來的初稿，但實際上還是會更希望由單位主這邊可以看完之後，有什麼樣的 feedback 可以讓我們了解，進一步的約時間再做一次對焦，這樣我們才有辦法更精準的去調整跟設計符合他們想要的訓練計劃。
Bella：所以其實我們可不可以說就是反過來，如果說你在跟 HR 窗口做對焦的時候發現他好像沒有辦法很清楚的去說明他們公司的一些需求或是真的需要的課程是哪一種，那很可能這個可能是新手 HR 或是他對這個任務還不是太了解或是對公司還不是太了解，那這個時候我們就會先從夥伴的角度去協助這個 HR，不管是是更了解自己身為 HR 的一個相關的內容，或者是協助他如何去更了解自己公司的一些相關的政策規劃，然後可以設計出一些相關課程需求，所以我們第一步一定就是先陪伴我們的HR去做相關的一些能力提升或是問題的釐清，那也明白說，其實我們知道有很多 HR 他們可能在說他可能不太知道要怎麼跟他的主管報告說我們為什麼要做這樣的培訓課程，或者是是說主管有一個希望你可以去安排一個培訓課程，可是你安排的好像一直都沒有對到點，或者是你安排的好像沒有辦法讓主管 buy in，這個時候我們身為外部教育訓練夥伴的角色，我們也會協助他看到底問題是出在哪邊，有可能是有可能是表達的方式沒有辦法說服主管為什麼我們需要這個課程，有可能是透過一些問題釐清的方式去協助他去釐清到底主管真的要的是什麼。
Angela：是的，沒錯。
Bella：因為剛剛提到的是針對比較新手的一個 HR，我們如何去陪伴他一起去了解釐清公司真正的需求。那如果是一些比較資深的 HR，因為我們知道有些大公司的 HR 其實都是很有經驗。那他們的一些年度訓練的課程可能就不會很單純的，只是說我們一般理解是從時間點去切，或者是說從職能去切，或者是從對象，就是可能初中高階主管需要什麼職能這種角度去切，比較多的狀況可能會是從專案的角度，例如說接班人計劃等。是不是可以請琪拉分享一個你過去有接觸過的經驗，它是一個也是算是協助企業做年度訓練花案，但是它的角度並不是從時間，也不是從職能的角度去做的比較特殊的案例呢？
先了解專案推展的背景與主要的提出者
Angela：好，其實遇到蠻多企業就是針對這種專案類型的規劃越來越多，基本上一開始都還是會先了解就是他的需求背景，然後他們的起心動念到底會是什麼？所以其實一開始基本上我都會問的是，那請問這是誰提出來的？主要的提出者是誰？是主管有觀察到這家企業組織未來需要這麼做？還是說我們是總經理、董事長提出來的？因為這個力道未來在推展專案的時候可能就會有點不一樣了。所以這是我第一個可能會先想要了解的部分。
需求與期望效益的釐清
當然接下來就會問，那為什麼想要提出這個專案？是什麼樣的時空背景導致我們現在要做這樣的一個設計跟規劃？我們有沒有預期想要達到什麼樣的效果、效益？我們想要看到什麼？看到同仁的行為有什麼轉變嗎？還是希望看到組織有什麼樣的不一樣？等等的。所以要先把這些需求都先釐清楚，跟我們到底期待希望未來走到哪裡？我們的目標到底在什麼地方？我覺得這個部份很重要，就是很像是我們的北極星，指引著我們那個方向到底要往哪邊走，那接下來的話呢，才會再進一步的去了解說，哦，那我們的對象啊等等，這次我們到底聚焦是要誰，對，然後再來也會多談是那過去我們有沒有做過類似的專案？如果有，那很棒啊，然後呢？之前我們做的有達到什麼樣的效果效益嗎？如果已經停了，那為什麼會停？為什麼現在我們又要提出來這個方案？有什麼不一樣的期待嗎？
好，那如果沒有，曾經過去都沒有做過，那到底是因為什麼樣的因素讓我們現在想要做這樣的改變？然後再進一步的去了解，我們最終希望這個專案多久的時間要完成、要達成？多少的人等，然後有什麼樣的元素是期待在這個專案裡面想要放進來的？
先聚焦 Why，再來談人事時地
Bella：所以其實在這個過程，你剛說是你會從人事時地的角度切入，那我剛剛這樣聽起來的話就是通常我們會先去了解所謂的 Why 是嗎？就是你今天提出這樣一個專案或是提出你想要做這樣子的年度訓練規劃，你總是要告訴我你為什麼會突然想要做這件事情？或者是你以前做過，那你中間發生什麼事導致你沒有持續，那你現在又為什麼要再進行這件事情？所以這個部分是非常重要的。
Angela：是的，我們反而會先去聚焦在這個部分，那人、事、時、地就會是後面，我前面的這些 Why 搞清楚了，然後跟我們預期希望達到了什麼樣的效果，我搞清楚之後，我才會接下來是問這些硬規格人、事、時、地等，你希望達到什麼、什麼時候舉辦、多少人等等。所以前端的這個需求確認跟背景，然後起心動念我覺得反而是最重要的。
是誰提的需求？很重要！
Bella：因為你剛一開始的時候有提到說，就是你會先去釐清這個需求到底是誰提出來的？說是窗口自己想的，還是他的主管 HR head 想的，甚至是可能更高說董事長直接下達指令希望這樣做，這個部分是重要的，但是到底為什麼這個部分會這麼重要，可以請你再多做一點說明嗎？
Angela：因為總經理跟董長其實是一家最高層的決策者，往往在推動專案的時候，我們都會知道，其實如果有高階的支持，那我們在專案的推進上面其實是會比較順暢的，那也一部分是表示這家公司的高層主管他其實是在意的。他有看見，他想要玩真的，而且他也看到，的確現在公司有這樣的狀態是需要去做些轉變的，所以他的態度是會是變成是主動而且是積極的。那如果通常我們看到的是，如果假設是 HR 的主管，我們觀察到的，那也很棒，表示說其實就他的立場來講，他其實有已經站在是最高層的角度看到組織面，其實有這樣的一些缺口是需要去做增減的，這時候如果我們的影響力夠大，那往往高層主管其實還是會 Buy in 的，他會支持的。可是通常在這個過程裡面，那就要看我們是不是是足以有強大的力道去說服我們的高層主管，我們可以拿得出相關的佐證資料去影響我們高層主做這樣的決定。在過往的經驗裡面，我們HR夥伴去推動這個專案，要準備的東西或是我們的就是力道通常都會稍微要多一些。
Bella：了解，所以某個層次來說，就是說剛有提到，就是說如果說這件事情是假說總經理或者是董事長這種很高階的的主管直接下達指令說他要這樣做，那表示他可能是玩真的，那我能不能說其實如果真的是從高階直接就是下達指令的話，它可能更多比例是偏向我們剛剛提到的就是屬於那個問題模式？那如果說是 HR 看到的狀態，它可能比較多會是在成長模式這一塊？
Angela：不一定喔！通常有時候 HR 夥伴看到往往也有問題模式，只是這個問題模式它是不是真的對高層來講目前來說是很痛的？有這樣的急迫性認為是需要趕緊去做改變的？通常往高層外來開口主動提出來，那想必其實他覺得其實就已經是蠻痛。他覺得這是需要，他是有急迫性的，就是要趕快馬上做。
輔導過的案例分享：聰明組織
Bella：有沒有什麼案例可以讓我們比較知道說這個到底是什麼狀態，就是協助企業去做符合他們公司需求跟策略需求的一些年度訓練規劃的案例，能跟我們分享呢？
Angela：好，我們常常會說要讓組織成長，其實可以從兩個構面切入，一個是健康團隊，一個是聰明組織。如果以聰明組織這個面向來看的話，過去其實我曾經協助過一家企業。那他的狀態的話就是他們其實想要成立一個新的 BU 單位，然後想要去開創一個新的市場，然後去找到新的市場方向，所以對於高階主管來講，他認為底下這一群專案團隊，他們的 method 的轉變就很重要，包含了是不是有策略思考的格局？
那對接下來的轉型就會是非常非常有幫助的。所以在這個狀況底下，我們就去了解為什麼要做這件事情？那接下來的計劃大概是如何？以及我們現在的轉變是要往哪方面？是產品面還是市場面？還是客戶面？依照這樣的一個需求，然後我們去處理怎麼樣去協助這一群專案的團隊成員提高他的策略的視野跟格局高度。當然，這樣的轉變並不容易，但是現在不做，未來可能都還是會停留在原地，所以我們就結合了策略思考的 workshop，然後跟設計思考這兩個主題去協助他們，達到他們接下來要做一些新市場開發以及轉型的需求。這是一個就是聰明組織的一個案例。
輔導過的案例分享：健康團隊
Bella：健康團隊這邊有沒有什麼比較印象深刻的案例？Angela：印象深刻的話就會是我們最近有協助南部一家客戶，董事長希望可以找出他底下 round down 主管未來可以做接班的人選。那在這樣的一個前提下，當然我們也會要多了解的是，為什麼董事長會有這個想法？有預期多久的時間，希望可以達到這個效果嗎？以及董事長現在看我們的 round down 主管的能力上面，比較需要趕緊追上來的是有哪幾個部分？
那在依照這樣的一個需求，然後去設計相關的專案，當然，因為南部的主管過去也沒有可能檢核能力的一個經驗，所以我們還搭配了測評的工具進來，去協助他們了解自己的能力狀態跟程度到什麼樣的 level。然後呢，去把策略的思考能力跟輔導相關的能力一起結合進來，為起一年左右的時間。因為一年都是這麼漫長，那所以我們也思考許久，搭配不同的元素進來，然後把 group coaching 或者是一些任務挑戰放進來，希望可以透過這個過程中結合教練的一些觀察，讓他們從這些任務的挑戰，真實的去反映出他們的行為狀態，然後可以去看見他們離我們預期的能力到底還差多少。
給HR夥伴的建議
Bella：最後想要請 Angela 給業界的 HR 夥伴一些建議，可以有助於他們在崗位上面有更好的提升。
Angela：我覺得如果就有一個新任 HR 夥伴來講，就剛接觸這個領域的。我覺得基礎跟基礎功還是不能少，從各階層需要的重點的能力項目是什麼？我覺得這個是我們必須要掌握的。再來是年度規劃的那個流程，基本的流程怎麼樣進行？那包含他的出處，可以從哪邊獲得相關的資訊？我覺得這也是就 HR 夥伴來講，初期我們是可以學習的部分。但當如果我們其實往上走，其實我覺得不可或缺的還是我們怎麼樣去跟公司策略的方向結合，那個思維是要不斷的訓練起來的，但這個訓練可能不是一蹴可成，甚至其實也要花一段時間，在這個過程裡面，我建議會可以透過很多很多的專案歷練，不斷去把自己的策略思維給鍛煉起來。也要常常去跟主管聊現在公司的對外方向是如何？就目前的觀察，你覺得組織可能還缺了什麼？可以做什麼樣的調整？
讓康士藤夥伴陪你成為 HRBP
Bella：就某個程度就是說你也是期許在企業端的 HR 夥伴們，他們其實也可以就是往 HRBP 的角度需要的相關能力去做一些鋪墊跟培養？
Angela：對，那當然更重要的是就是多找康士藤的夥伴聊聊，我覺得我當時其實在 in house 的時候，自己有很多的思維也是從管顧的夥伴來的，我覺得管顧夥伴很棒的是接觸的領域夠廣、經驗夠多、聽的案例夠多，然後接觸的專案也夠深，所以其實會有很多經驗是值得我們彼此學習的，也真心邀請大家可以跟我們康士藤的夥伴多聊聊，我覺得我們有蠻多的一些經驗可以分享，彼此交流，激發出不同的火花。
康士藤管理顧問公司 處長 吳碧怡 Angela
從事人力資源管理領域近 17 年經驗，後期 12 年專精於教育訓練、人才發展、組織發展領域，累積豐富的企業實務經驗，運用紮實訓練背景，為企業建構完整化、制度化、系統化之培訓與人才發展體系。並致力推動多元的學習模式，協助提升課程效益；設計有效性的人才管理系統，提升領導人才素質，為企業人才發展戰略的重要夥伴。
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