簡報上的成功，現場的無感

一家連鎖餐飲集團的年度策略會上，數位長報告AI專案成果：AI訂貨建議與排班助理已在所有門市開通，帳號啟用率超過九成，每月使用次數持續成長，店長也都完成了教育訓練。投影片上的曲線一路向上，經營團隊相當滿意。

同一時間，門市店長在打烊後的群組裡聊的是另一個版本：「又多一個要登入的系統」、「AI建議的訂貨量我還是要對照自己的筆記改一遍」、「問區經理排班建議能不能直接用，他說要等總部通知」。對他們來說，AI不是成功或失敗的問題，而是「沒什麼感覺」。

兩邊都沒有說謊。高層看到的是導入進度，員工感受的是每天的工作有沒有變得不一樣。真正值得擔心的不是哪一邊對，而是這兩個版本從未放在同一張桌上比對過。

數據：兩個版本的現實

這種落差在國際調查中也清楚出現。一份以美國企業為樣本的AI導入調查（由AI軟體業者發布）指出：約四分之三的高層認為公司推行AI很成功，但同意的員工不到一半；近9成高層認為公司有明確的AI策略，員工這麼認為的卻不到6成。兩組數字都相差約三成。由於是業者調查且為美國樣本，比例不宜直接套用到台灣，但「高層與員工看法明顯分歧」這個方向，值得每位經營者拿來對照自家公司。

另一份國際研究則從不同角度呈現認知落差：員工實際使用生成式AI的程度，大約是高層預期的三倍；而高層把「員工準備度」視為障礙的傾向，是承認自身領導問題的兩倍以上。換句話說，高層既低估了員工已經在做的事，也傾向把問題歸到員工身上。

一項跨國職場AI調查補上了中間那一層：主管固定使用生成式AI的比例接近8成，第一線員工約只有一半；每4位第一線員工只有1位覺得獲得足夠的主管指引，覺得自己受過足夠訓練的也不到4成。但當主管全力支持時，員工對AI抱持正面態度的比例，可以從不到兩成拉高到五成以上。落差並非無解，關鍵槓桿就在主管身上。

落差從哪裡來

第一，高層與員工用不同的尺在量「成功」。高層看的是開通率、使用次數、專案里程碑；員工在意的是工作有沒有變輕、品質有沒有變好、客戶有沒有更滿意。前者是導入指標，後者才接近經營結果。

第二，策略停在簡報，沒有被翻譯成每個人的工作。高層心中的AI策略很清楚，但傳到第一線時，只剩下「大家要多用AI」。員工不知道AI要改的是哪一段工作、改到什麼程度、什麼時候要看到成果。

第三，中階主管被夾在中間。他們被要求推動，卻沒有拿到足夠的說明、授權與方法；遇到部屬提問，只能回答「等總部通知」。中階主管一旦沉默，策略與現場之間就斷了線。

台灣的測評數據也顯示，這種「翻譯」能力正是主管的缺口。康士藤人才測評中心《2026 AI領導力白皮書》發現，77%的台灣主管在「鼓舞激勵」潛質上有待加強。白皮書指出，跨世代團隊是因「認同」而跟隨，而不是因「職位」；當主管無法把「公司要去哪裡、部門要做什麼、個人的價值在哪裡」講到有感，策略就只會停在簡報上。

第四，回饋迴路缺席。多數公司從未讓高層與員工回答同一組問題，因此高層只聽得到彙報上來的好消息，落差也就一直存在於看不見的地方。

康士藤觀點：用主管工具縮短距離

縮短這三成的落差，不是靠再辦一場動員大會，而是回到結果與習慣的對齊。

首先，重新定義「成功」。若集團目前的狀況是店長每天花大量時間在訂貨與排班、食材報廢率居高不下，那麼AI要創造的目標成果，應該是「報廢率下降、店長每週多出可衡量的現場帶人時間」，而不是開通率。當目標成果說清楚了，高層與員工才有同一把尺。

其次，找出支撐新結果所需的新習慣。要放下的舊習慣可能是「總部沒說就不動」、「系統只是多一個工具」；要建立的新習慣則是「主管與團隊一起決定AI要接手哪一段工作」、「每月檢視省下的時間用在哪裡」。

在這個過程中，康士藤建議主管善用幾個省力工具，而不是再學一套框架：

同時要記得，當責不等於把AI轉型的責任推給員工。主管要提供的是溝通、支持、資源、授權、校準與教練；前面提到，主管全力支持能讓員工的正面態度增加一倍以上，說的正是這件事。

給老闆的三個行動建議

1. 讓高層與員工回答同一組問題，例如「我們的AI推行成功嗎？」「你清楚公司的AI策略嗎？」，把落差攤在桌上，而不是只看彙報。
2. 把成功指標從「使用率」改成「目標成果的進展」，並讓每個部門說得出自己的目標成果是什麼。
3. 先武裝中階主管：給他們3W、TCA與固定的校準節奏，讓他們有能力把策略翻譯成現場的語言。

結語：距離看得見，才縮得短

高層的樂觀與員工的無感，並不互相矛盾；它們只是兩個從未對照過的視角。願意正視落差的組織，反而最有機會讓AI從簡報走進工作現場。高層說成功，員工說沒感覺——這三成的落差，就是文化的距離。

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