當員工願意說真話，改變就開始了，在人才離開之前，先聽見他們的聲音
撰文 ◎ 康士藤管理顧問公司 專案經理 劉樺蓉 Tina
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午休剛過，HR 收到了這個月第三封離職信。面談時對方很客氣：「沒什麼啦，就是想換個環境。」但你心裡清楚，這句「沒什麼」背後，往往藏著好幾個月沒被聽見的「有什麼」。員工的不滿，很少是願意說出來的，它藏在越來越短的回覆裡、消失的主動性裡、會議上那一片安全的沉默裡，最後藏進一封措辭得體的離職信。等到組織「聽見」的時候，人已經走了，士氣已經垮了。 很多時候，組織不是不在乎員工，而是太晚才知道。等到人遞出辭呈、等到團隊的群組訊息變得安靜、等到客戶反映「最近服務好像不太一樣」，問題其實已經默默發酵了很久。如果，這些訊號可以更早一點被看見呢？結果會不會不一樣？
傾聽，是組織的自我健檢
根據蓋洛普（Gallup）《2026全球職場現況報告》，2025 年全球員工敬業度只剩約20%，是2020年以來的新低。更值得注意的是，連管理者的敬業度都在2024到2025年間從27%下滑到22%（單年下降5個百分點，自2022年起已累積下滑9個百分點），從數據顯示，原本該凝聚團隊的人，自己也在硬撐。數字看起來很冰冷，但每一個百分點背後，都是一個沒被好好接住的心情：一位明明有想法、卻覺得「說了也沒用」而漸漸沉默的同事。傾聽，從來不是一種「員工福利」，而是你想在人才離開之前聽見，還是在離職面談時才補課。
滿意度×敬業度：看懂員工留下與投入的關鍵
談到傾聽員工想法，很多人會問：到底要看滿意度，還是敬業度？其實，兩者要放在一起看。滿意度比較像是「因」，員工對薪酬、主管、工作內容、發展機會的真實感受；敬業度則是「果」，他願不願意多走一哩路、把公司的事當成自己的事。一個對工作不滿意的人，很難真心投入；唯有先讓人安心、被尊重，投入才有可能發生。因此，康士藤管顧在進行員工工作滿意調查時，會同時測量這兩個面向（滿意度與敬業度），讓你看見的不只是「大家開不開心」，而是「開心，會不會轉化成戰力」。
讓報告「會說話」的關鍵設計
真正讓一份報告活起來的，是另一個設計：我們不只問員工「滿不滿意」，還會問「這件事對你來說，有多重要」。把「重要性」和「符合度（員工對現況的實際感受）」放在一起，就會長出一張IPA(Importance-Performance Analysis，重要性—符合度分析)：
- 高重要、高符合：這是組織的優勢，要好好守住，甚至值得對外說出來。
- 高重要、低符合：這是最該優先改善的區域，員工很在乎，現況卻讓他失望。
- 低重要、高符合：做得不錯，但其實不是大家最在意的，維持即可。
- 低重要、低符合：可以先放著，不必急著投入資源。
這張圖最大的價值，是幫組織把力氣花在對的地方。舉個例：某家公司發現離職率偏高，可能與福利相關，於是花了不少心思調整福利。經過員工工作滿意度調查後，真正出走的，多半是年資1~3年的員工。問題出在哪？因為對員工而言，薪資福利「沒那麼重要」；他們真正在意、卻長期失望的，是「升遷標準不夠透明」。資源放錯了地方，再多的好意也難被感受到。透過IPA分析，就是用來避免這種「想調整，資源卻用錯地方」的困境。
數字說不出口的，交給開放題
從IPA分析可找到數據證明，但也有它說不出口的部分。因此，開放題的設計，是要讓員工用自己的話說。有時候，一句「我其實很喜歡這份工作，只是希望被多看見一點」、「三節獎金的調整是有感的」，比任何量表分數都更能點醒管理層。這些文字，常常就是改善與維持方向最珍貴的線索，它告訴你的不只是「哪裡不好」、「哪裡好」，更是「員工心裡真正期待的樣子」。
從一份報告，到真正發生的改變：一個願意傾聽的承諾
調查做完，康士藤管顧把幾本厚厚的報告交到客戶手中，並不是終點，而是起點。康士藤管顧會陪著經營團隊一起讀懂數據：哪些是表面現象、哪些才是背後真因？接著協助擬訂具體的行動方案，不是喊口號，而是有負責人、有時程、有目標的改善計畫，並設計後續追蹤的方式，讓「我們有在聽，而且真的在改」這件事，被員工實實在在地感受到。因為一場調查最怕的，從來不是分數難看，而是「填了，卻像什麼都沒發生」。那種失落，比不調查更傷人心。一場調查，能看見團隊的真實心聲；一份報告，能點出文化、管理、制度的改善方向；一次對話，能拉近員工與組織的距離，而這一切，都是組織願意認真傾聽的一個承諾。如果你也希望在人才離開之前，先聽見他們的聲音，歡迎和我們聊聊，我們一起，把員工的心聲，變成組織前進的力量。
康士藤管理顧問公司 專案經理／
國立中央大學 資訊管理學系 博士 劉樺蓉
曾於製造業與服務業，負責導入系統教育訓練專案與新人培訓，在科技業擔任人資處高級管理師，負責廠內外教育訓練專案，也曾任教於台中科技大學擔任助理教授，教授管理相關課程。現任職康士藤，負責人才測評中心行銷與公司課程相關專案。
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