面向 2制定目標、規劃方案的邏輯與考量

這一個面向與「搜集、整合、解讀資訊的管道」是有關係的。如果獲取資訊的管道本身就很狹隘，在制定目標和決策的面向便很難有相對完整周全的考量，也就是所謂的「全局觀」。

但我仍然把這兩個面向分開來講，是因為在實務上仍常常看見好的想法或點子沒有被形塑成好的計畫或具體的目標，在會議上最具體的樣子就是議而不決。這樣的現象說明了這兩者之間還是需要一些不同能力的串接。

規劃出「行動方案」是現代工作者常常在做的事，但是有行動不代表就能產出想要的結果，而這兩者之間的差距往往在於以下幾個要素被忽略了，或是不夠清晰：

目標是什麼？

行動並不是目標，而是達成目標的做法；「做什麼」和「完成什麼」之間未必是畫上等號的。實務上我常觀察到人們每天掛在嘴邊的大都是關於「做什麼」。舉個例子，老闆告訴業務團隊：

選擇方案的準則，與可控、不可控的限制

達成一個目標的方法有很多，但是實務上是有許多面向會需要考量的。雖然在做決策之前，誰都不能夠保證結果的成功，但又要提升成功的機率，那麼就要能夠說明你選擇方案的依據和考量是什麼。

一般來說，具策略性的考量，會是創造性的比較多，限制性的比較少。這也符合了上一篇文章所說的，策略性本質當中的「突破現況」。

想讓團隊練習從目標出發思考，可以參考策略思考力課程。

面向 3溝通的架構，與透過溝通取得他人理解與認同的能力

這個面向的重要性往往被低估，但其實是非常關鍵的一個面向。我在 ATD 當中看到的一項研究資料顯示：

再好的策略，如果沒有被清晰、精準地傳達，便不易讓他人理解。在組織中制定策略的人可能跟執行的人不同，理解策略中的要素，包括目標、方法、時間、效益、和目的，是讓策略能夠被有效執行的最基本要件。更不要說另一個更挑戰的層面，那就是創造人們對策略的連結、認同、擁有感。這才是策略能夠被徹底貫徹的關鍵。

我在許多管理領導的課程當中，常常聽見主管們說，員工抗拒公司的決策、陽奉陰違、執行力差，經了解後，發現背後的因素有兩個：

因此所謂的策略能力，怎麼能不包含溝通策略的能力呢？

那麼，這樣的能力可以被訓練嗎？當然是可以的。我在許多公司執行過從初階工作者到高階領導者的邏輯論述能力、影響力、商業簡報能力…等等，其實最終的目的是一致的：透過有效的溝通促進他人的理解並贏得認同。

這當中除了表達的技巧以外，更重要的基礎還是對於自身決策的邏輯與依據，還有對他人需求與痛點的洞察與同理。將兩者有意識地連結，透過有系統、有邏輯的架構編排，再加上練習與經驗的累積，任何人都有機會成為一個有效的策略溝通者。

想讓主管把策略說清楚、帶著部屬理解並投入，可以參考TCA 部屬發展與指導課程。