組織進行變革，如何有效降低員工的不安感與不確定性？
撰文 ◎ 康士藤管理顧問公司 資深顧問／講師 楊恭茂 Eric
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當企業進行大規模調整與變革時，公司內部常聚焦於法律財務程序、系統轉移或制度調整。然而，真正決定變革成敗的關鍵，往往隱藏在員工未說出口的「不安全感」中。
近期，我與同事們針對一家剛經歷整併的企業進行了 30 梯次的變革共識營。透過現場觀察與近兩千名學員的深度對話，我發現組織在轉型時，心理層面的「軟著陸」才是最具挑戰的工程，亦即再次聚焦企業所重視的核心價值與願景，將當下經歷變革的辛苦視為企業持續成長的必經之路。員工在變革中的狀態實質決定了整體執行力，若是輕忽這項工程，整體變革成效將形成「跛腳效應」，不可不慎。
認清「改變的低谷」：變革不僅是「事」的改變，「人」的心理安全感也變了
組織進行任何變革都會引發由美國組織行為顧問威廉·布里奇斯（William Bridges）所提出的「過渡模型」（The Bridges Transition Model）裡「改變的低谷」（The Valley of Change）。這項模型揭示了，變革是一項外在事件，但「過渡」是當下組織成員內在心理一系列變化的過程。
在共識營的許多學員分享裡，可以明顯發現大家都必須經歷「過度模型」裡從「結束」（Endings）到「中立區」（Neutral Zone）的不適應甚至不舒服的過程。若組織無法正視這個過程甚至協助員工渡過，這個低谷期會被拉得很長，導致績效下滑與人才流動。此時，企業最需要推動任務之一為協助員工在心理層面上面對變革的「軟著陸」工程，進而幫助員工從「受害者心態」轉為「當責者心態」的關鍵過渡。
變革初期就必須強化與鞏固組織成員的正向心態與投入度：運用「更為透明的溝通」幫助組織跨越「形成期」與「風暴期」
依據美國心理學教授布魯斯‧塔克曼（Bruce Tuckman）所提出的團隊發展四階段論，通常正在進行變革的企業組織大多處於「形成期（Forming）」與「風暴期（Storming）」的交界處，甚至在這兩個階段來回擺盪，原因在於在組織變革初始，內部訊息紛亂且具有高度不確定性，往往僅有簡短的溝通過程。此時同仁可能必須面對新團隊、新主管、新制度、新流程、新產品/客戶等「五新」，這「五新」導致同仁內在的「五心」：對新團隊「心生嫌隙」、對新主管「心存疑慮」、對新制度「心慌意亂」、對新流程「心力交瘁」、對新產品／客戶「心虛不安」。
如何協助員工克服這「五心」，就是組織跨越「形成期」與「風暴期」的關鍵！
在課程所安排的挑戰過程中，我們觀察到一個有趣的現象：當目標與規則模糊時，團隊會經歷明顯的混亂；一旦目標與規則釐清之後，團隊績效便會有效提升。會有這樣的績效提升，源於挑戰過程中團隊做到了非常「透明的溝通」，讓大家逐步揭開挑戰的迷霧，而這也正是組織變革非常重要的第一步！
- 目標釐清與一致性：在變革過程中，除了主管更多的說明作為，亦須鼓勵成員主動反應問題，釐清新的工作職掌，確保訊息清晰且一致無誤。
- 建立心理安全感：鼓勵成員「主動出擊」，當團隊運作卡關時，成員越早提出問題，團隊即能越早介入解決，就能避免後續更大的麻煩。
- 換位思考與同理包容：在面對變革時期的諸多難題與模糊地帶，咎責、卸責只會讓團隊更辛苦，鼓勵同仁多一些同理心與包容，不求問題能立刻被解決，但團隊成員的情誼能在過程中持續維繫與提升。
面對變革難題，組織與主管階層不能迴避，必須直球對決：
過去協助許多企業進行變革，我們也收集到了學員最真實的聲音，這些也是多數變革中企業的共同縮影。面對這些難題，正是企業與主管在主導組織變革時必須加以關注的重點，來促使組織持續走在正確路徑上。
新的制度流程引發的抗拒心態：
新制度與流程導致公文積件、效率變差。公司與主管不能只是單純佈達政令，必須針對新制度背後的目的進行溝通。因此公司必須加強新制度與流程的宣導與教育訓練，解釋「暫時的繁瑣」是為了長遠的系統化與效率提升，以降低同仁的抵觸心理。同時，大家也都必須認知到「永遠沒有完美的制度」，主管們也必須開誠布公地邀請成員一同努力來優化制度與流程。
組織內窗口對接的不確定性：
溝通摩擦成本大幅增加，宛如「摸著石頭過河」，容易產生情緒化衝突。此時必須鼓勵同仁彼此之間多一些支持，在跨部門、跨專案的協調與溝通中多一些耐心與同理，主動確認對接需求，能有效緩和因組織變動而受影響的互動氛圍。畢竟負面的溝通情緒完全無法解決問題，甚至只會惡化問題，對任何人都不利，何必做出「損人不利己」的行為呢？
主管與部屬信任關係的重構：
成員可能必須面臨「空降主管」或「主管偏心舊部屬」的疑慮。主管在此時期應扮演「教練兼輔導長」的雙重角色，不只是力求打勝仗、確保應有的績效產出，更要關心團隊成員對於工作的投入狀態是否有助於工作推動。建議此時主管應該多加運用 One-on-One 定期對話與非正式的團隊聚餐或活動，縮短彼此的防備期，加速重構內部的向心力。
組織變革就是一場馬拉松，任何努力都只為了奔向終點！
組織變革就像是所有成員一場集體的馬拉松，過程中有可能會抽筋、不舒服，但依然展現衝勁奮力向前直達終點。當大家面對新規章、新主管、新夥伴感到不安與迷惘時，最有效的策略就是「主動出擊」。公司、主管、員工都是在組織變革過程中「摸清規則、累積經驗」的時期，組織必須鼓勵每一位夥伴勇於提出建議、及時介入問題的解決。當有成員主動為團隊解決一個「小地雷」，實際上是在為未來的自己與團隊掃除一個「不定時炸彈」。
組織變革不只是部門名稱與流程的改變，而是內部文化與信任的重塑。唯有透過透明的溝通與具體的問題解決行為展現，組織才能快速越過「改變的低谷」，創造變革所期待的新局。
然而，變革若要真正落地，不能只停留在理念宣示與情緒安撫，更需要一套可被具體實踐的團隊運作原則。當團隊能重新對齊共同目標、釐清角色責任、建立透明且開放的溝通機制，並在關鍵時刻展現當責行動時，組織才有機會從「過渡的不安」走向「穩定的高效」。尤其在變革過程中，團隊凝聚力的建立格外關鍵。唯有成員之間形成信任基礎與心理安全感，願意坦誠對話、彼此支持，才能讓分歧轉化為共識，讓壓力轉化為動能。變革真正考驗的，不只是制度與流程，而是團隊是否能在不確定中站在同一陣線，共同面對挑戰。當凝聚力成為組織的底層力量，高績效自然水到渠成。
楊恭茂（Eric）老師曾於公務機關與企業任職，後從事體驗式培訓，近年更頻繁往返兩岸為協助各產業類型的企業執行團隊性與領導力相關培訓。楊老師擅長以體驗式培訓帶領學員體會心態面、觀念面的衝擊，進而願意落實於行為面。授課風格幽默詼諧卻又能兼具力量，於課程引導討論時，則透過有系統的結構式問句，帶領學員反思自身與團隊如何能更為精進，有效揉合心態面的體驗式培訓與領導力/企業管理原則與關鍵行為！
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