如何善用 SMART 原則就做好目標管理（5）－協助夥伴解決偏離目標
撰文 ◎ 康士藤管理顧問公司 資深講師 吳政哲 Roger
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其實我們都知道在這個所謂的目標設定到完成，這過程當中其實可能沒有這麼順遂，那麼該如何設計有效的目標監控跟評估的機制呢？在整個實踐的過程當中，主管又如何能即時的發現跟協助夥伴解決偏離目標的問題呢？
目標監控跟評估技術這個議題也是我在上課時候經常被問的，學員常常會問，我的部屬他在執行工作的時候，經常時間到了，工作不如預期，不知道為什麼？或者是他明明跟你說好，但是最後卻沒做到或者是說目標臨時改變之後，來不及變化所以最終就是不了了之？
按部就班的例行性目標
前面有講過目標設定很重要、目標溝通很重要，接下來最後一個就是目標的執行與進度也很重要。我會把它分成兩大類，第一大類叫做例行性的目標，就是你平常在工作的一些進度包含流程的改善作業的這些規劃。
我會用的是定期的週報或月報來呈現，比如說以前我們在做人資單位的時候，你的招募流程是什麼？譬如說你面談多少人？然後發了幾份 Offer？然後新人訓規劃如何？那個是 routine 會做的事情，那我只要按部就班，透過定期的週月報就可以去控管同仁現在的工作進度，那我就從同仁做的週月報知道說他這個禮拜做了些什麼？下禮拜預計要做些什麼？這件事情是不是例行性要做的事情？
我只要去提一些問題確認，比如說剛剛講你要去做校園招募，那你要去做校園招募，你的廣告要怎麼去呈現？你的文宣要怎麼樣去辦理？那你當天收到履歷你該怎麼去處理？我就會問這些細節，之後確定他在這個例行工作上有做好按部就班的準備，基本上就是水到渠成。那如果沒有的話，你只是讓他寫個週月報，他跟你講說 on going，這就會出問題，那這是例行性的工作。
善用 PDCA 協助專案的展開
另外一個相對的就是有所謂的非例行性的工作，非例行性的工作稱之為專案的展開，也就是說有一個專案，但是你還沒有做過，不像例行性的是你 daily、weekly 在做，所以專案性的工作是他最大的挑戰就是他可能有一些不可控、有一些不確定、有一些資源調度的問題，這個時候我們最常思考的叫做專案展開的 PDCA。
很多時候我們 PDCA 在目標監控的過程當中，想當然應該是 P 最重要，也就是 Plan 最重要，那你 Plan 夠完整、夠清楚之後，你的策略思考夠明確之後，接下來再去執行，然後再去 check 跟 action。
可是有些夥伴他的 P 想得不夠周延，他就急著要去 Ｄ，因為時間不夠他就想要去執行，執行完之後再來且戰且走，我通常就會去制止這樣子的一個習慣。因為當你 P 沒有想清楚就去執行的時候，就產生大量的 C 跟 A，也就是說看起來你好像減少了 P 的時間，那 D 的時間假設也固定，但是 C 跟 A 的時間變長，所以整體的 PDCA 跟這個專案展開的過程就拉得越來越長。
當一個專案拉得長之後，第二個專案也拉得長，你會發現開始有更多的專案變得不可控，然後你也不會只有這兩個專案，會加上更多其他的例行性的、突發性的這些額外的狀況。如果你一開始的 PDCA 沒有想清楚，你就很難的去面對突發狀況，所以這 PDCA 就越拉越長。
P 思維的重要性
因此我們在非例行性的專案展開，我非常重視的是 P 的這個思維程度，這個在專案管理裡面我們都會去規劃清楚，譬如說你跨部門需要的什麼樣的資源？然後你的步驟要怎麼展開？問題在哪邊？你要展開的行動方案？你的優先順序是什麼？
這些 P 的過程，我在輔導或者我在協助同仁，我一定會花比較多的時間把這個 P 做得紮實，那再加上如果這個同仁過去的專案控管的經驗跟承受度是高的，我可能他 P 完之後我不會花太多時間再去 review，或者是短期 review 比較頻繁，但長期會盡量放手。反過來如果這個同仁他的成熟度還不夠，甚至他是這個執行專案的新人，或是這個專案很特別、很少見，我會縮短 review 的時間，然後讓他也是階段性地去協助，看他在 P 的過程會不會有些當時沒有想清楚的，然後可以即時的去改善。
這個 PDCA 的這個 P 我會把它拆小片，盡可能加速 DCA 的步驟來修正當時這個 P 是不是夠完整，也藉這樣子一個專案展開的工作中，去培養部屬有獨當一面思考問題的能力。
吳政哲（Roger）老師在人力資源管理領域 15 年經驗，具備多年的管理實務及體驗式教學設計與帶領的經驗，為超過百家以上知名企業執行內訓，累積授課時數達 2,500 小時以上，課程設計彈性多元、授課風格幽默活潑，能使理論不再艱澀、實務不再枯燥，使學習變得有趣且有效！
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