我們總是在想說新世代的同仁他們對於工作生活平衡比較重視，但實際上我們其實每個人對於工作和生活的平衡都是重視的，我們現在其實不應該用所謂的新或舊，但是我們為了方便理解就把它變成新跟舊這樣來對比。舊世代的同仁，包含我自己可能覺得說工作他有一份壓力、有一份承諾，然後對家裡有一些你必須要去ㄍㄧㄥ住的感覺，所以面對工作跟生活，似乎擔心如果工作不夠認真或者是看起來不夠認真，那我們在工作的職場安全性會比較低，但是不代表我們不希望工作生活平衡，其實我們也是希望，但是可能舊世代的夥伴更在意的是工作，而容易忽略了生活，但長期忽略生活之後，我們的工作反而沒有品質。
你的部門裡有新世代的夥伴嗎？
你覺得過去的領導技能也適用在新世代夥伴身上嗎？
你覺得什麼樣的工作環境可以同時兼顧不同世代的夥伴呢？
今天很榮幸邀請到康士藤的資深顧問 吳政哲 Roger 老師來跟我們分享這幾年他在企業的輔導經驗。
上一篇文章「團隊力：如何打造一個自動自發的團隊？（3）」中 Roger 老師提到如果說我們希望一個團隊自動自發，那會希望他們可以提出一些新的想法或者是新的解決方案，想請問一下在這些新的想法跟新的解決方案，難免都會有一些衝突跟分歧，我們要如何去處理這些新想法的衝突跟分歧？您是否有任何有效的策略，可以來協助團隊的成員去解決問題？
讓團隊成員能夠主動的參與跟發揮創造性，提出解決的方案，我用中醫有所謂的望、聞、問、切的四個技巧來說明。中醫裡面「望」指的是觀察，「聞」指的是傾聽，「問」指的就是問診，「切」是把脈，那這邊「切」我暫時不用把脈，我們用的叫做教導。
在前一篇文章「團隊力：如何打造一個自動自發的團隊？(1)」中，Roger 老師跟我們談到團隊和團體有什麼區別？也跟我們分享自動自發的團隊需要什麼樣的關鍵要素？延續這個主題，這篇文章要請 Roger 老師跟我們聊聊他自己領導團隊的經驗。
自動自發團隊主要特徵，答案就是「自動」。進一步分開來看，我們在講說團隊跟團體有什麼不一樣？團體指的是一群人他們聚在一起做事，那跟團體有什麼不一樣？通常會說它有一個清楚的目標，然後它會有充分的溝通，它有信任基礎，它面對衝突的時候是可以跨越這個障礙的，所以一個團隊它能夠去達到績效，能夠去善用團隊成員每個人的一些表現，發揮 1+1＞2，可是我們這個團隊要能夠自動自發，我覺得還有個關鍵要素：領導。
在這個所謂的目標設定到完成，這過程當中其實可能沒有這麼順遂，那麼，如何設計有效的目標監控跟評估的機制呢？在整個實踐的過程當中，主管又如何能即時的發現跟協助夥伴解決偏離目標的問題呢？
目標監控跟評估技術這個議題也是我在上課時候經常被問的，學員常常會問，我的部屬他在執行工作的時候，經常時間到了，工作不如預期，不知道為什麼？或者是他明明跟你說好，但是最後卻沒做到或者是說目標臨時改變之後，來不及變化所以最終就是不了了之？
在目標設定跟所謂的溝通的過程當中，同仁其實也經常會反應說這個資源不足的問題，甚至是很多同仁可能會抗拒所謂比較高挑戰的一個目標，這種情況之下，主管應該要如何有效地去做溝通跟引導呢？
溝通跟說服的不一樣是在於溝通是雙向的，說服是單向的；溝通是平等的；說服是上對下的。
我們建議的溝通的技巧，第一要素是要保持雙向的溝通。
而雙向的溝通不外乎是：我是主管，我跟你講我的目標，也不外乎你是部屬，你告訴我你打算怎麼訂目標。所以問題就來了，請問雙向溝通到底是主管先訂目標還是部屬先訂目標？
