問題分析與解決能力養成＿8D方法論學習秘訣，五句口訣教你記住8步驟關聯性
撰文 ◎ 康士藤管理顧問公司 資深顧問／講師 楊師明Simon
大多數個人或企業對8D的認知，大多認為是用來寫客訴報告的一種格式，包含筆者自己職涯的前段在科技業的研發、工程及品質各部門擔任主管時，與供應商和客戶業務往來期間，寫過也接收過不計其數的8D報告。寫得好的報告邏輯清晰，用字精簡，重要的是有圖(照片)及數據輔助佐證，十分具說服力，讓人很難找出可以反駁的攻堅點。寫得差的報告通常是空有框架，但邏輯不通且漏洞百出，長篇大論又抓不到重點，關鍵是沒有數據或其他佐證。
2014年因緣際會下，由當時任職的公司品質部門主管，轉職至集團的母公司擔任專案經理，負責集團公司的持續改善文化推動專案，當時聘請具備台積電相關工作經驗的外部顧問協助授課與輔導，標竿參考台積電，將8D導入成為集團公司內部問題解決統一語言。透過課程與專案推行才了解原來8D不只是用於寫客訴報告，它也是一種問題分析與解決的方法論，步驟如下：
許多企業將問題解決工具視為品質部門或改善專案的專屬語言，但真正成熟的組織，往往會將問題分析與解決能力
內化為跨部門共同的工作習慣與思考模式。
隨著專案逐年推展及外部顧問功成身退，內部逐步有反應8D好複雜、好難學。 2015年藉著公司開立內部講師進階課程訓練的機會，在楊田林老師的課程指導與砥礪下，開發出三隻小豬與八隻小豬的故事教材並歸納出5句口訣，在10分鐘內教學員快速理解8D，在此與大家分享希望能幫助大家理解。
口訣一：D1&D2主題與問題不要傻傻分不清楚
指標不清楚、方向就模糊：以體重超重10公斤的問題為例，大部分學員在決定改善主題時會定義為『體重降低專案』，若是用在一般異常改善這麼定義或許沒毛病，但在8D方法論中，希望大家去思考「為什麼想要降低體重?」及「體重不降低有什麼影響?」。試想，如果是因為血壓過高被醫生要求需降低體重，那麼專案的指標將會由“體重”轉變爲“血壓”，可避免到時體重達標了，血壓仍然沒有下降，或是為了降低體重用了導致血壓上升的改善方法。
主題與問題應來回思考：在定義主題與問題的過程中，應從積極面來回思考後再完善定義，承上述案例，試著思考：若改善主題爲降低血壓，只做體重降低夠嗎？生活作息、飲食習慣或運動方式….等。是否有需要或有機會一併納入改善的問題。
口訣二：D2 問題分析要聚焦
水平調查後要垂直收斂：D2階段常見的狀況是改善團隊一股腦地將調查的的訊息和資料呈現出來，但只是不斷地重複描述問題現象，沒有分析或差異比對出問題發生在哪裡?我自己習慣稱這樣的問題分析過程沒有聚焦到問題焦點，也就是沒有找到問題的初步原因。善用is is-not概念搭配問題流程分析可有效地改善這種不知如何收斂和聚焦找出初步原因的情況。
口訣三：D3就是要頭痛醫頭、腳痛醫腳
暫時對策是針對問題下對策：找到問題初步原因後就可以針對問題下暫時對策。例如：問題分析後發現A機台生產的產品異常率會較其他機台水準高20%，則A機台異常是產品異常率偏高的“問題點”，在還不知道什麼原因導致A機台表現與其他機台有差異時，可針對A機台先進行禁止生產(隔離原則)。避免損害持續擴大。同理，若找出的是物料、產品或人員班別…等，也可同樣採取隔離原則處置。
暫時對策的效果不能只是暫時的：暫時對策移除的前提，必須已經找出根本原因，並透過有效及已標準化的永久對策加以消除。否則，組織應確保其有效性及維持性。最好的檢視時機是D6改善效果確認後再評估是否可移除。
口訣四：D4&D5真因與對策要符合邏輯
真因查找由問題焦點出發：以上述良率異常案件為例，若要使用魚骨圖展開可能原因的發想，魚頭的部分應該要擺上「A機台異常率偏高20%」，會比擺上「產品異常率偏高」更容易找到具體明確的可能原因。
真因與對策的描述應精確：真因的描述架構通常為「主詞＋形容詞」(例如：機台溫度過低)，對策描述架構通常為「動詞＋名詞」(例如：提高機台溫度)，兩者描述上應力求精簡並可供快速理解和檢驗永久對策可否消除根本真因，避免誤投入資源。
口訣五：D6,D7,D8要避免問題再發
永久對策層別導入：如果多個永久對策一次全導入，將不容易看出個別對策的貢獻度，因此依序層別導入是較好的方式。有時對策單獨驗證時效果顯著，但導入後因與其他因子間產生交互作用，效果反而不如預期。若有成本或副作用等考量，可再評估是否需要長期導入？相反的，那些效果顯著及影響程度大的對策，應作為未來標準化和水平展開的重點關注項目。
好的監控提早警報、壞的監控驗屍報告：對策完成標準化及人員訓練考核後，最好搭配系統方式進行監控，承上述案例，假設A機台的異常原因爲溫控模組異常導致作業溫度過高，使產品異常率上升。除了增加溫度監控外，是否能更積極的思考監控溫控模組的電流或電壓是否異常?當電流異常偏高或偏低時，機台可自行警報。
殘留問題是下一個未爆彈：D8除了反省團隊過程中優缺點和不足處之外，殘留的問題、未入選的真因、需要長期評估的對策…等。可能都因為本次專案資源和時效的考量而暫時被擱置，若能轉由日常工作承接或評選後找出下一個D1改善主題，正是持續改善活動綁定8D方法論的正向循環關鍵。再透過適當的制度與流程搭配推動，可超前部署避免組織目標受潛在問題影響。
8D學習心得與經驗分享
常有學員問8D有沒有簡易版或易學版？這麼說吧，以買電腦來比喻，若使用目的是文書處理與上網，偶爾也想要玩玩3D遊戲。一般應該會建議直接買硬體規格較高的電腦，可同時滿足各種需求。有時為了省一點錢，先買便宜的文書筆電，最後發現不夠用又得多花一筆錢買更高規格的電腦。所以，筆者還是建議學習完整的8D方法論，再自行運用其步驟的彈性，因應問題範圍及複雜度自由調整運用。可以採分段由淺到深的方式逐步學習，但仍應設定學習完整方法論為目標，避免有書到用時方恨少的遺憾。
在此分享幾個自己學習和運用的心法和訣竅：
1. 透過底層邏輯學習：8D方法論與搭配的工具中，包含水平與垂直思考、層別式思考、流程化思考、因果關係思考、目的手段思考…等不同底層邏輯交替出現或組合。而這些邏輯通常又與使用的方式或時機有關。底層邏輯通了很多道理自然能通透理解且不易遺忘。
2. 跨領域的方法學習：不同領域(教學、管理、溝通…)的手法或理論發展，其目的都是為了解決該領域的某些問題，因此在跨領域的學習過程中，常會發現部分邏輯或做法相似之處。例如：教學理論中”分段”這個拆解的概念，與8D分步驟執行及常用的層別、MECE法則相似。溝通的第一步要釐清溝通目的與8D要求執行前清楚定義主題精神是一致的。筆者在接觸或學習跨領域知識時，就常進行這樣的Mapping思考。
3. 多閱讀與思考案例：前陣子拜讀管理學界泰斗司徒達賢老師的個案教學法一書，內容提到「第三類想」與第一類想（針對當前問題直接調用腦中資料庫應對）和第二類想（對他人發言或見解即時評估與邏輯攻防）不同，第三類想是一種宏觀的、系統性的思考，不只看單一事件，更要看背後的本質並將別人的經驗轉化爲腦海中的觀念資料庫，可幫助提升第一類想與第二類想的能力。深度研讀案例的要訣在換位思考，如果我是解題者，對這樣的分析或解題過程評價如何？對方為何會這樣分析?背後的邏輯想法是什麼?與我的想法有何處不同？若對方的想法比我周延與完整，未來我應該也可以用相同的邏輯分析，讀完一個案例就像與對方完成一段深度對談和學習。
4. 工作中即開始使用：過去在輔導小組改善專案時，有兩種極端案例，一種是日常報告中都已使用5W2H、3×5 Why、PDCA…等手法，這類小組的資料整合效率高，不會覺得執行專案是額外負擔。另一種極端類型是找一個負責工程師，負責將大家的資料重新畫圖或套入工具與報告中，最後大家都覺得8D好麻煩、被選定要做專案好倒楣。雖然有點老調重彈，但日常工作使用、主管帶頭要求真的是組織推展時最有效且低成本方式。
總結
近來許多人存在一種AI焦慮現象，身邊人人都在談AI、用AI，更常聽到一句話，「AI不會把你淘汰，但使用AI的人會」。其實，若套用第三類想思考，這句話的本質應該是「能力強、效率高的人會把能力差、效率低的人淘汰」，這個本質道理似乎從以前就存在且未來任何新技術、新知識誕生時也都適用。所以我們的焦點應該放在我如何提升組織或個人的能力，AI或許是其中一種方法，但肯定不是唯一的方法。提升問題分析與解決能力這類的基本功，有其必要與不可取代性，當你還在焦慮未來會不會被善用AI的競爭對手淘汰時，說不定能善用解題方法論且具備自主持續改善組織DNA的競爭者已經悄悄地拉開領先的距離了。
楊師明（Simon）老師 過去在光電科技產業歷練 22 年，擔任過研發、工程、品質等不同部門管理工作，實際經驗豐富；2014 年起於國內LED 上市龍頭公司擔任公司品質與持續改善活動管理部門主管、內部訓練課程講師、持續改善專案內部輔導顧問且多次榮獲公司熱血講師、優良講師、典範傳承獎。教學風格幽默有趣、讓學員能輕鬆愉快地學習，著重即學即用及理論和實務充分結合。
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