別再怕績效面談！讓回饋成為促進成長的對話
與談人 ◎ 康士藤資深顧問 林惠雯 Christine＆李知謙 Anita
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每到年底，許多主管最頭痛的時刻就是「績效面談」。明明是例行的工作，卻常常演變成一場充滿壓力的溝通挑戰。有的主管覺得「好難開口」、有的員工覺得「被審問」，雙方都不自在。今天，我們邀請兩位長期輔導企業的資深顧問——林惠雯 Christine 與 李知謙 Anita，一起來聊聊主管在績效面談時最常遇到的幾個狀況，看看他們怎麼用實務經驗，幫主管和部屬都能更輕鬆、有效地談績效。
Part 1：主管該怎麼開場，才不會一開始就冷場？
Bella：很多主管說，每次要進行績效面談的時候，最緊張的其實是「前五分鐘」。該先寒暄？還是直接切入主題？怕太嚴肅氣氛僵，又怕太隨意顯得不重視。
我自己也聽過不少例子——主管一開口就問：「最近工作順利嗎？」結果員工回答：「還好啊」接著空氣凝結，雙方都不曉得下一句該說什麼。那麼，開場白到底該怎麼設計，才能讓對話自然展開？
Christine：我以前也遇過這種狀況。主管問我：「你最近工作如何？」我回答：「很好啊！」「所以，今年我的考績應該也很不錯吧？!」然後我主管就尬在那裡，不知道怎麼回應我，說真的，這個對話當下的氣氛其實就蠻尷尬的。這種開場最大的問題是，它讓員工陷入自我評價模式，一旦他覺得自己「很好」，主管要再回過頭談落差就變成挑戰，所以這樣的寒暄式開場白其實反而提高了績效面談的難度。其實，績效面談和一般的溝通不一樣，一般都建議主管開門見山說明目的：「今天我們花一小時一起回顧今年的成果與挑戰，也討論未來的發展方向。」這樣的開場更專業，也能讓對方理性以對。
Anita：是啊，我常提醒主管，不要用閒聊取代開場。其實只要開宗明義說：「我們今天要一起看今年的表現，並對明年做些規劃。」員工會覺得被尊重、被重視，氣氛自然穩定下來。
Part 2：主管和部屬認知不同，問題出在哪？
Bella：很多企業都反映過這個現象：主管覺得部屬表現普通，但部屬卻認為自己表現優異。這種「績效落差」的爭論，幾乎是每年考核季的常見的橋段。主管覺得員工「不自知」，員工則覺得主管「主觀又不公平」。那究竟這樣的認知差距，是怎麼產生的？
Anita：根源其實在「目標設定」。年初的時候，很多主管只交代「你要達成業績 100%」，卻沒講清楚「達成」的定義。我遇過一家公司，達標 100% 在五分制中其實是 3 分，代表符合預期、5分是足以為標竿；但員工以為業績做到達標(100%)對應的分數是”滿分”5分，結果年底自評都填最高分(5分)。導致部屬與主管的評分程度上的落差。所以，主管在設定目標時要說明兩件事：要做什麼（What），要做到什麼程度（How much），否則年底的衝突幾乎難以避免。
Christine：的確，如果到了績效考核階段，出現所謂的認知不一致，最常見的就是在績效「標準」的認定不一致。在一開始的目標設定，除了要做什麼（What），要做到什麼程度（How much）之外，主管更要清楚說明：「什麼叫達標？什麼叫超乎預期？」像有的企業 認為目標達成 70 分算及格，有的要到 85 才算符合預期」如果沒講清楚，年底績效面談出現各說各話的場面也就不意外。主管在年初目標設定就明確定義指標與衡量標準，可以讓績效面談有共同語言，並且降低認知不一的可能。
Part 3：部屬抱怨主管「年底才算帳」，該怎麼辦？
Bella：我也聽過很多員工私下抱怨：「平常都沒講，年底才突然說我哪裡不好，這不就是算總帳嗎？」我想，身為主管，有時候也不是故意的，只是太忙，直到年底才有完整時間檢視表現。但從員工角度看，這種「沉默整年、年底開刀」的模式確實會傷感情。那遇到這樣的情況，主管應該怎麼辦？
Christine：如果部屬覺得被算總帳，那代表主管平常的工作回饋頻率太低。這通常不是惡意，但可能是主管的意願不足或能力上需要再增強。有些人不知道怎麼講、怕傷人；有些人則覺得太麻煩、不習慣談。但不論是哪一種，久而久之都會造成關係緊張。
Anita：真的！太多主管告訴我：「我真的太忙，沒空給回饋！」 但回饋不一定要正式開會才講，其實日常工作過程中主管有觀察部屬做得好的、可以更好的，都應該及時給予回饋，例如，開完會後一句「這次報告數據準備得很齊全喔！不錯喔！」、或「建議下次報告中，可以再加上一期的數據來做對照」，這樣就夠。只要平常有定期回饋，年底的績效面談就不會像開盲盒般的大審判。
如果說主管覺得平常在績效面談，或者是日常給予一些工作回饋，覺得就是需要多一點的技巧還是要有多一些建議的手法，那很歡迎有機會在課堂上面相遇的時候我們可以進一步來討論。
Part 4：主管的回饋要說清楚、講明白
Bella：另一個常見的痛點是：「我有給回饋啊！」但員工卻說：「有嗎？我不知道你到底要我改什麼？」例如主管說「要再積極一點」、「速度再快一點」，聽起來有講，但員工根本不知道該怎麼改。那怎麼樣的回饋，才算是具體又有行動指導性的？
Anita：這真的超常見！主管說「再快一點」，但三天算快？一天算快？沒有量化，員工無從改善。要具體說：「我希望你收到客戶需求後三天內回覆，但你現在平均十天。」這樣員工才能理解「落差在哪裡、要改什麼」。
Christine：對，模糊的回饋等於沒講。我這邊分享一個主管好用的面談架構「行為 → 結果 → 影響／期許」。舉個例子，有一個部屬，接連幾次會議通知都是急急忙忙拖到開會前一天的最後一刻才發，那我們大家試想一下，會議通知太晚發，這個好像也不是什麼了不起的大事，但是這會不會造成什麼影響？因為你的會議通知很晚發，所以要與會的人就不會有充分的時間準備，如此一來不僅會降低開會時的討論效率，也可能影響會議的結果。所以工作回饋不是等到重大事件發生才講，而是應該是工作互動中的日常。以這個例子來說，當我們要去給部屬一個工作上的回饋的時候，建議避免用形容詞，所以你可以說：「這三次會議通知的部分之前都是到會議的前一天才發，這樣會讓大家沒有時間準備，會大大影響會議的品質。因此，我希望接下來以後每次開會，你都要會前一周就要發出會議通知，確保與會的人可以有時間充分準備。」這就是一個完整的「行為 → 結果 → 影響／期許」，這樣的話，它就會是一個具體的工作回饋對話。
Part 5：部屬可以做些什麼？
Bella：我們常把焦點放在主管身上，站在部屬的角度，我們又可以做些什麼呢？
Christine：這也是蠻重要的一個議題，那我想不管鏡頭前面的朋友，你是身為主管還是非主管，但一定我們身上都會有一個角色是部屬。那在部屬的這個角色裡面，其實績效管理的整個過程，我想大家也都要很儆醒一件事情，那就是在目標設定的時候，它其實從一開始就是一個雙向對話的過程，所以這個部分就是請大家也都不要去忽略掉。主管如果有來找你談，那很好，跟主管談清楚要做什麼項目，然後達到哪些標準？到時候如何評核？假設主管沒有主動來找你，這時候請你要去敲主管的門，因為就績效管理這件事情來說，它其實是一個雙向要參與的部分，所以我覺得這邊要特別去提醒的就是，不管我們的身份是主管或是部屬，如果牽涉到自己的考績、績效的部分，我們都可以主動的找一些機會跟自己的直屬主管溝通，包括在日常就建議這麼做。
Anita：我會建議部屬平常就記錄工作成果和回饋。像是跨部門合作、客戶稱讚、或完成的專案里程碑，都可以隨時更新。然後主動讓主管知道你最近做了什麼、有什麼進步。這樣到年底不會手忙腳亂，也能幫助主管更客觀評估你。
結語
績效面談不該是一場壓力測驗，而是一場「成長對話」。如 Christine 與 Anita 所說——
「開場要明確、標準要共識、回饋要具體、溝通要雙向」
當績效面談從恐懼變成對話，從指責變成交流，主管與部屬都能一起進步。
林惠雯（Christine）資深顧問／講師 是一位專注於人力資源策略與人才發展的資深顧問與講師，擁有十餘年實務經驗，致力於「讓績效制度不只存在於表格，而能成為管理者手中的對話工具，引導成果實現、啟動人才梯隊養成的正向循環。」在擔任企業講師的同時，也長期協助企業優化目標設定與績效制度、強化主管回饋面談技巧與人才發展能力。豐富的實戰經驗及實務導向授課風格受到許多客戶肯定。她的教學風格實戰導向、邏輯清晰，善於運用深入淺出的方式，將抽象的制度或觀念，運用實務案例及實際演練，引導學員不只學會方法或技巧，更能理解背後邏輯與管理思維，內化為日常管理行動，在真實場域中落實管理工具，進而提升團隊效能與人才動能。
李知謙（Anita）老師具備豐富的人才發展與組織學習實務經驗，曾任中國信託、台新銀行、飛雁及資誠（PwC）人才發展主管，深耕領導力發展、工作輔導、績效管理與招募面談等領域。授課風格活潑生動，擅長結合企業實際案例設計課程，協助學員將概念轉化為具體行動，快速掌握重點並內化應用。Anita 亦擅長設計情境演練與角色扮演的學習活動，透過即時回饋與引導，使學員在實際互動中覺察並改善行為，達成深度學習與行為轉化。曾協助多家企業主管進行領導力發展專案，廣受企業與學員好評。
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