撰文◎康士藤管理顧問公司 資深講師／教練 羅宇娟 Jan
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科技的進化、思想與教育的演變，造成中生代主管與員工在和新生代員工一起共事時，常出現認知落差，導致合作、溝通上的困難。面對新生代員工的工作觀、價值觀，該怎麼領導與溝通，才能創造和諧的團隊、順順利利合作呢？今天就來和您分享跨世代領導與管理的心法，理解新世代工作者的3大工作觀，協助您化解「代溝」，有效領導跨世代員工，創造更美好的工作氛圍與成果。
看得出來 Paul 的沮喪，而他不是唯一面對新世代感到不知所措的客戶。隨著新世代漸漸成為就業市場主流，對於企業管理者所帶來的挑戰也越來越大。唯一可以肯定的是，隨著環境的演進，世代之間的差異一定存在，但最好的解方，從來就不是彼此對立，而是互相理解、合作。
Paul 是多年的客戶了，所以他直接把困境一股腦倒了出來。Paul 擔任研發主管已經超過8年的時間，剛當上主管時手忙腳亂，所以找了教練協助他提升領導能力，近幾年在管理和部門績效上有著不錯的成績。
接著進入遠端工作的管理挑戰，因為公司的政策，起初員工的配合度及互動過程都還算順利，但在這段期間，部門中的新員工出現高流動率以及互動上的困難。例如：
- 不即時回覆 LINE、工作進度無法掌握。
- Paul 心想最近解封，可以約大家一起聚聚，以增進部門的凝聚力，但新世代的員工們表示自己有其他的安排，不想在假日想工作的事。
- 當 Paul 以專業經驗告訴新世代員工，他提的方案行不通時，新世代員工們直接掛冠求去，因為覺得主管不給空間。昨天，又一個新進同仁提出離職申請，理由是覺得主管微管理，工作沒有意義感。
就這樣 ，Paul 一直在找人、教人，然後新人離職之間無限迴圈，讓 Paul 備感沮喪。所以 Paul 今天來求助：他到底該怎麼管理新世代？
「你是怎麼長大的啊？」我問了一個看似不相關的問題，但 Paul 馬上知道我的意圖。
「我當然知道我們的成長背景不同，所以，我們會有很多的差異。但是，我身為管理者，就是要為了部門的績效負責啊。而且手下二十幾個人，我總不能每個都客製管理吧？這樣我就不用做其他的事了。」
我笑了笑，但沒有打算順著他的想法走。
「所以，你要的團隊是什麼樣的團隊？」
「大家都知道目標是什麼，每個人都負起責任，一起努力的把目標完成，這樣對公司好，他們也可以多拿一點獎金啊。多賺一點錢讓家人有更好的生活，這樣不是很好嗎？」
「所以，他們知道部門的目標是什麼嗎？」我好奇的問。
「我都有說啊，他們應該知道吧？」Paul 遲疑了一下。
「他們知道這個目標對他們個人是有益的嗎？」
「這不用說也知道吧？」Paul 的遲疑更多了。
我不急不徐的拿起那杯溫暖的茶，品了一口，等著 Paul 自己繼續下去。
「我以為這些事是大家都應該知道的事，但我太理所當然了，對嗎？」
Paul 說完自己嘆了口氣，果真沒有讓我失望。
Paul 是個自我覺察能力高，而且勇於面對自己，因此，他的成長速度很快。
「你知道新世代和你的成長是有差異的，那你的理所當然，對他們而言也是嗎？」我乘勝追擊了一下，讓Paul意識到自己錯過了什麼。
「當然不是。好，來吧，我來面對新功課了，我要怎麼調整呢？」真不愧是身經百戰的 Paul ，一轉眼他已經調整好心情，預備成長了。
新世代溝通的第一步：透析新舊世代員工的工作觀差異
我其實不喜歡貼標籤這件事，但世代之間原先就存在著差異。不是好與壞的差別，而是因為成長環境、社會條件及教育的差異所造成的不同。所以，提出差異，不是為了比較而是為了瞭解。
新世代有許多舊世代沒有的特質，而舊世代也累積了許多新世代沒有的養分，如果對彼此有更多理解，一起合作就能產生出精彩而亮麗的火花。
新世代成長於科技高度發達的年代，快速回饋、方便高效、資訊多元，是生活中不可或缺的因素，也因此影響了生活及工作觀：
1、輕、薄、短、小
十年磨一劍是武俠小說中的高手境界，但對新世代而言，十年只做一件事太沒道理了。手機迭代的時間是三個月，十年之間人事已非，更不用說人們的關注早已不在。所以能找到更快的攻略才是聰明的稱王之道。
所以，新世代其實和舊世代一樣喜歡快速解決問題，但是兩者的途徑不太相同。新世代選擇的方式是找捷徑，但舊世代信奉的是熟能生巧。所以，有很多的主管覺得我都已經教新人怎麼做最快了，為什麼他還是一直找其他人問？其實，新世代的人想找個方式跳過「熟能生巧」的階段，直接快速的解決問題。
給主管的建議
- 設定小里程碑：太遠大的夢想，對新世代而言是遙不可及的，為目標設定一些小里程碑，讓新世代看到自己努力的進程和軌跡，可以讓他們更有動力往前進。
- 給予資訊需要輕、短：新世代的知識多由短影音而得，很習慣知識的碎片化。因此，被養成需要什麼去找就有，不但唾手可得，而且懶人包快速的把資訊在短時間內講完。所以，當主管們和新世代溝通時，滔滔不絕，從頭細說，會讓他們失去耐心和專注，導致主管覺得我有說，但部屬就是沒聽懂。
2、理解與共融
教練，我的部屬跟我說：「我的手機摔壞了，所以我今天工作心情大受影響。」主管接著說：「我真不知道他們在想什麼？」
中生代覺得手機是身外之物，但對新世代而言，手機就是全世界。因為朋友會找不到他，沒辦法追到好友的限時動態⋯⋯這些人際互動都在小小的框框裡，哪個是對的？都對，就不同而已，所以不需要用你的價值觀來評斷，只需要同理他們的心情後，再提醒他們工作的責任就好。
此外，對加班的看法也是，新世代覺得工作只是生活的一部分而非全部，所以不想加班。中生代覺得加班是對自己工作負責的表現，所以加班做完是忠誠的表現。哪個是對的？看你用什麼角度。
因為時代的演進，科技的發達、人際關係的經營互動有差異，這是無可厚非的，想追求職業和生活的平衡，這也不是一件壞事，所以不需要用自己的想法來定義對方的行為。
給主管的建議
- 明確提出期待：如果你在意，就直接提出你身為主管的期待，例如：主管可以同理他的心情不好，但該要求的工作成效仍然要達到。不加班是一件好事，那能否找到一個有效率的工作方式，既可達成工作進度又可以不加班？找個方法雙贏吧！
- 以對話代替批評：花點時間對話，釐清問題並一起討論出改善的方法，不但能讓部屬感受到主管的合作精神，也開啟部屬和主管之間的對話習慣。有對話就會增進彼此的理解，切記不要單方面批評，或是以責備的方式應對。
3、工作的成就和意義感：
對中生代而言，工作是賺取生活所需的唯一途徑，因此為了養家餬口或是過更好的生活，需要忍受工作中的委屈。但對新世代而言，每家公司都在招聘，機會總是存在；就算不在公司上班，也有很多其他型態的工作，像電商、自媒體、直播帶貨、投資⋯⋯有多元的選擇可以謀生，不需要委屈自己。因此，對新世代而言，工作能給予自己成就感，或對所處的環境產生意義或價值很重要。
給主管的建議：
- 即時且具體的回饋：在達到工作目標時，別忘了暫停一下和部屬一起回顧、慶祝，並具體的告訴部屬他的貢獻。回饋，讓部屬知道主管有關注自己。不論好壞，都以具體的事實作為回饋的依據，可以讓部屬明確知道改進的方向。
- 個人化的欣賞：很多主管覺得部屬完成任務是理所當然的，為什麼需要多說這些矯情的話？我的回應都是：主管的欣賞其實是告訴部屬，這些行動是好的，可以多做或是繼續維持。這除了能增加彼此之間的關係之外，更是讓部屬建立信心的基石。當部屬遇到一些挫折或是需要調整的時候，不會覺得自己一無是處，導致直接放棄或是離職。因此，花一點心思和時間，適時給予部屬個人化的欣賞，是新世代管理中重要的一課。
- 邀請新世代參與發想：透過邀請新世代加入討論或發想，能增加新世代的參與感和認同。在會議中多好奇、多傾聽，也許能透過不同的角度激盪出好的點子。
談了那麼多，Paul 用一種十分絕望的眼神看著我。
「這些原則很清楚，但是，我不知道該怎麼執行，感覺很難。」
是啊，就像開了20年的計程車突然要改開大公車，一定會有很多的擔心，所以，我早就預備了對策。
到底什麼是新世代管理心法呢？讓我們從TCA的部屬發展與指導流程開始吧！
新世代管理心法：TCA部屬發展與指導
TCA 部屬發展與指導，是一段協助管理上手的流程，針對部屬的指導和培育，分為四個步驟：
T—Target，目標：對話的目的是什麼？
新生代需要明確、可清楚依循的指導目標。不但節省彼此之間的猜測時間，也讓自己不會一直不斷在錯誤的方向上經歷挫折。因此，清楚明確的目標，對於會談的效率和後續的追蹤都有很大的效益。
C—Clarification，釐清：用事例來說明或佐證
面對指導的目標，主管需預備明確的事例以佐證或是讓部屬有具體的案例，瞭解主管的期待是什麼。例如：主管希望部屬能改變某些不好的行為，就需提出自己搜集的第一手資料，讓部屬明白這些行為所造成的負面影響，也要讓部屬明白主管的指導並非空口說白話，而是基於事實。
A—Alignment，共識方案：我們一起找到雙方都認同的行動方案
主管和部屬要雙方共議、共識。主管和部屬原本就有能力、認知、執行能力上的差異，因此，強硬的要求部屬照著主管的方案執行，難免會有執行的落差，或是因為執行困難導致部屬直接放棄。因此，雙方的共議和共識就可以讓部屬照著自己的能力和步調往目標前進。
A—Action，行動：方案執行的後續追蹤
再好的計劃如果沒有執行就不會有成效，因此，執行就是關鍵。為確保執行的成效，定期的追蹤、給予回饋，就是確保成效的重要關鍵。
TCA實務、跨世代管理案例分享
小劉在團隊中的工作態度不佳，仗著自己的技術能力強，常常對其他人口出惡言。這天，Paul 在經過茶水間的時候，聽到小劉對新進同仁惡言相向，他決定要和小劉談談。
以個別化欣賞開啟話題
「小劉，我很欣賞你的專業技術能力很高，你花了很多的時間在鑽研和學習吧？」Paul 用了個別化的欣賞，開啟和小劉的對話。
小劉不確定 Paul 為什麼找他談話，但聽到 Paul 的開場，讓小劉放心一些，所以小劉得意洋洋的說：「我的確花了很多的心思在提升我自己的專業，希望能為團隊帶來好的影響。」
提出目標
Paul：「我今天找你來談話，除了欣賞你的專業能力之外，我也要跟你談談你的態度問題。我希望你能改變對他人口出惡言的習慣。」（Target，目標）
小劉：「我沒有口出惡言啊，是他們都不用心，所以，我才說了他們一下。」
Paul：「我相信你希望他們可以成長，所以，想用言語來刺激他們成長。但是，有些話已經不是刺激，而是傷害了。例如，那天我經過茶水間，我聽到你在教訓新進同仁，而我聽到你說他既然笨就要比別人多花時間自我提升，要不然就只會成為團隊的累贅。這麼說除了傷害別人之外，不會有激勵的效果的，請你調整。」（Clarification，明確的事証用來釐清／佐證）
小劉：「我以為這樣他們會努力一些，因為我就是這樣長大的。」
提出解決方案，並持續追蹤
Paul：「我很肯定你想激勵他們的心，那我們一起想其他的方式來取代現有的激勵方式如何？⋯⋯（接下來， Paul 和小劉一起討論改善的方式及執行的行動方案。）」（Alignment，共識方案）
2週之後，Paul 找了小劉開會，追蹤行動方案的執行狀況。確認小劉在正確的軌道上前進。（Action，行動追蹤）
聽完 TCA 的說明和案例，Paul 放鬆許多，帶著興奮和新鮮感開始著手設計自己和新進同仁的 TCA 對話流程。
走出辦公室的時候，心裡不禁想著，新世代的管理的確是個挑戰，因為世代之間就是不一樣，但有人曾經告訴我，因為差異也會激盪出精彩。多一些傾聽彼此的聲音，多瞭解彼此一些，也許我們就能善用彼此的不同，激盪出美麗的火花。善用 TCA 的指導流程，協助雙方聚焦成果，一起完成目標，成為一個共融成長的團隊。
這大概是所有主管們的夢想吧！希望兩週之後，Paul 能開心的告訴我他實驗得到好的成果。
在夕陽的映照下，我帶著輕鬆的心情踏上歸途。
康士藤TCA部屬發展與指導課程，強化您的跨世代領導力
看完以上對新世代工作者的認知剖析，以及TCA部屬發展與指導心法，相信您對於新生代員工的想法、對工作的認知有更深入的瞭解，能夠使用更貼近新世代員工的語言與方式溝通，降低代溝對合作帶來的阻礙。
除了跨世代領導與溝通的問題，若您初任管理職，不清楚如何面對不同性格、能力、工作態度與認知的同仁，或是不知道如何把自己透過進修所學的溝通技巧在職場中落實，都可以透過康士藤的TCA部屬發展與指導課程，學習如何和同事清楚溝通、對員工因材施教。除了讓部屬能夠忠心跟隨，更能打造無障礙的溝通合作管道，藉此創造更盡善盡美的工作績效。現在就來瞭解康士藤TCA部屬發展與指導課程，加強跨世代領導與溝通能力！
羅宇娟(Jan )兼具企業教練與社工師身分，同時擔任高階主管多年，在大量組織實務議題與棘手個案經驗中，具備相當高的敏感度與高情商，不僅將教練技巧運用於無形，也擅長以平易近人的語言及幽默詼諧的方式，讓學員易於瞭解並學習運用。簡單易懂實用性高是Jan 對課程設計的堅持。跨領域、跨專業的背景讓術與道互相輝映，成就更美好的人生。
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