領導者應具備的能力(三) | 驅動當責的領導力 | 促使行動的重要性

促使行動

 

撰文◎康士藤管理顧問公司  林行宜

促使主動行動的重要性

農人想讓牛喝水,可以有兩種模式。模式一,是強按牛頭使其喝水;模式二,是備水讓牛自行飲水。雖然這兩種模式,都可以讓牛喝到水,但前者費力且喝水效果低,後者省力而飲水效果佳。

領導者想促使部屬行動,讓部屬依指令執行任務,同樣也是這兩種模式。一種,是迫使對方行動,屬於強制行動模式;另一種,是引導對方行動,屬於主動行動模式。前者的管理費力,得微觀管理,時時檢核,成效還不見得理想;後者的管理相對省力,且執行成效較符合期望。

相信,多數領導者,都希望部屬的行動模式為後者,能自動自發地採取行動。然而,這種促使部屬行動的模式,是需要花時間鋪陳、學習與準備的。現在的你,是哪一種?

具備可讓人信任的特質,建立關係連結

首先,依據派屈克•蘭奇歐尼(Patrick Lencioni)所提出的團隊領導五大障礙模型高效團隊的基礎在於信任的建立。而後,才能管理衝突、達成承諾、勇於當責、聚焦成果。

因此,想讓團隊成員對於所派任的工作能展現當責,且對於最終成果具備擁有感、責任感,得先促進彼此的信任感。

信任感的建立,肯‧布蘭查(Ken Blanchard)在其《信任》一書中,提出「ABCD信任模型」,有助主管省思與建立信任感。這四個構面分別為展現能力(able)、正直表現(believable)、關心他人(connected)、保持可靠(dependable)。一般而言,主管在關心他人(connected)項目,具有最大的可提升空間。

讓部屬願意信任你,是展現領導力的第一步。

邀請參與提高擁有感,建立任務連結

其次,當主管在任務的規劃階段,應視可行性,儘早邀請擬指派任務的部屬,共同參與討論。

團隊成員參與規劃討論的好處,一方面,可以協助出謀劃策,增加思慮與行動方案的周延性;二方面,部屬加入議程討論,可以得知任務的前因後果,而非最終才被指派工作,茫然不知所以;第三項好處是,加入任務承辦人意見後的決議,會讓其更具擁有感,也會更樂於主動投入,完成預定產出。

人都是需要被尊重的,邀請共同參與討論會比單純被交派任務更能提高擁有感。

發揮可協助發展的領導力,建立能力連結

第三,為確保任務能夠如期、如質完成,主管在交辦工作前,應先確認所需能力及部屬所具備能力間的差距,並提供必要的培訓與發展資源,讓部屬在完成任務之際,亦同步幫助提升個人的能力。

任務的交辦,不僅為了團隊的績效,也須兼顧成員的學習訓練及發展。因此,通常賦予任務時,該項目標對於承接者而言,需具一定的挑戰性。既然具挑戰性,就表示部屬在完成目標的能力項目上,尚有不足之處。藉由做中學,讓部屬不僅獲致產出結果的成就感,亦提升個人能力與價值。

好的領導能力必定同時是能夠幫助部屬提升自身能力的。

提供能促使行動的誘因,建立動能連結

最後,主管應設法連結任務對於承接工作者的好處,強化部屬完成該項任務的誘因及動能。

此處所謂的好處,不僅只是考績、獎酬方面的誘因。工作任務與成員價值觀的連結、派任任務與部屬的興趣的對接與發揮度、所承接專案對於該員在職涯發展上的意義與價值、成員完成任務後,在內部的不同定位與貢獻度等等,都是可以連結的方向。

適時地提供內外誘因與激勵部屬的重要性,不言而喻。

主動或被動模式,考驗你的領導能力

促使對方行動的模式,不管是被動模式或主動模式,主管都需要耗費一定的時間。

前者的被動模式,主管需花時間在指派任務後的時時追蹤與管理,方能盡量縮短目標與實際產出的差距,而且,還容易遇到上有政策、下有對策的困擾。

後者的主動模式,主管需設法建立關係、任務、能力、動能方面的連結,當引發部屬的內在自發能量後,後續跟催相對省力許多,且成果較能符合預期。

即使,多數主管期望部屬能自動自發,筆者亦建議領導者能多善用連結,引導成員展現主動模式。但不可諱言地,團隊中仍可能出現「不動如山」型的部屬,必要時,被動模式,仍是運用工具之一。依據部屬的個別狀況,視情境運用主動模式與被動模式,還是在領導員工時,得保有的能力與彈性。

林行宜-1

林行宜(Bruce老師耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,包含企業文化推動落實、人才發展計畫IDP、組織結構重整、核心/專業/管理職能體制建立、績效制度、創新提案制度等專案。Bruce老師擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。