撰文◎康士藤管理顧問公司 吳政哲
學習用 SMART 訂立個人目標
目標設定有一個最常用也最容易理解的原則,叫做 SMART,分別是
- Specific(明確的)、
- Measurable (可衡量的)
- Attainable/Challenge (可達成的)
- Relevant (具相關性)
- Time Bound(有時間性)
我通常會在課堂中問大家,請問這些原則最重要的是哪個? 你也可以想一下,然後再往下看~
我個人認為 SMT 這三個原則是必要的,因為目標如果不明確 ( S )、不具體 ( M ),最好可以量化,如果不能量化,至少也要具體)、沒有時效性 ( T ) 的話,這個目標通常是模糊的,期末到的時候無法考核是否達標,所以 SMT 這三個原則是必要的!
然而我們經常可以看到,目標設定要具備 SMT 這三個原則其實不難,例如:第二季 ( T ) 前營收 ( S ) 目標達成 100 萬 ( M ),三個月 ( T ) 內體重 ( S ) 下降10公斤 ( M ),這也是目標設定最常見的寫法。 那麼為何目標設定已經這麼清楚了,卻還是不一定有助於個人績效成長與組織績效發展呢? 原因是如果目標只單看 SMT,其實一般同仁都很容易可以找到避重就輕的方法,因為只要想辦法堆數據、找理由,說服主管把目標設定簡單一點就好了啊! 而這也是許多主管不察時,發現怎麼整個部門員工的目標都達成了,部門目標沒達到? 怎麼好像每個部門的部門目標都達成了,但是公司目標沒達到?
目標設定的關鍵要素: A&R
因此,真正關鍵的原則其實是 A & R,然而 A & R 不是用來寫的,是用來判斷的,所以目標設定不用寫到 A & R,因此經驗不足的主管經常會忽略這個才是關鍵!
首先,Attainable/Challenge ****是指可達成的:但重點是在於需要具備『挑戰性』,而所謂的挑戰性就是指依照既有的經驗、資源其實是不容易達標的,也因為具有挑戰性,才能引導團隊突破既有框架與解決問題。 話說回來,目標設定的目的,不是為了達標,因為如果這是目的,那麼目標設低一點就能達到目的了!
而所謂的挑戰性有分為兩個面向:第一是跟自己的過去比,第二是跟別人的現在比。
『跟自己的過去比』指的是比較常見的年度增長率的概念,參考過去的經驗及既有的資源條件,來設定新年度的目標。比如說去年營業額多少,今年要再成長個 15%,這就是跟自己的過去比。
『跟別人的現在比』比較具有競爭思維,優先考量市場及競爭對手的狀況,如果競爭對手的良率已經 95%,你不能只是考慮去年公司是 90%,所以今年進步到 93%就好,因為就算你做到 93%一樣被市場淘汰,雖然跟自己的過去比很合理,但從客戶與競爭的角度來看是不合理的!
SMART 範例說明
舉例來說:三個月 ( T ) 內體重 ( S ) 下降 10 公斤 ( M ) 這個目標好不好? 用 A 來衡量的話可以有兩個面向,一個是跟自己的過去比,如果之前的減重經驗一個月大概降 3 公斤,這個目標就算有挑戰性且還算合理;但從競爭面向來看,跟別人的現在比,如果你的女神希望男朋友的身材像彭于晏這樣,三個月減 10 公斤可能就沒什麼意義,因為當你執行需要用到三個月的時間時,女神就成為此生永恆的回憶了!(這就是人生~~~)
再者,Relevant (具相關性)指的是目標設定的時候,要跟背後的『目的』連結相關。
這個原則,筆者認為是整個 SMART 原則中最重要、最關鍵的原則,沒有連結清楚,目標訂得越清楚,可能會引導大家往錯誤的方向努力瞎忙! 如果把這個原則把握好、與目的連結清楚,其實不需要導入什麼 OKR,因為這個 R 就是連結 O 跟 KR 的關鍵原則!
例如:體重下降10公斤這個目標背後的目的如果是『變健康』,那麼與其設定體重當目標,還不如設定體脂率,因為體重下降可能只是水分散失,對於健康沒有太大意義,更何況下降體重的方法有很多還會導致傷身,所以體重就不盡然是健康最好的指標!
例如:第二季 ( T ) 前營收 ( S ) 目標達成 100 萬 ( M ),背後的目的一定是希望公司賺錢,但如果沒有把這個目的的連結 ( R ) 守好,以業務達到 goals 來說,可能會有人採取低價策略,也有可能會有人把貨塞給通路,也有可能會業績達標但錢收不回來(廠商信用不佳)。 況且業績成長來自於客戶的滿意與成長,如果提升業績的方式背離了這個目的,殺雞取卵、短多長空就不足為奇了!
挑戰型目標會讓團隊真正安全,安全型目標會讓組織面臨挑戰!
目標設定的目的,在於引導個人與團隊努力的方向,在激勵個人與組織於既有的資源與限制底下,調配資源的優先順序、找出新的策略、提出新的解決方案。 因此,目標設定一定要具備挑戰性 ( A ) ,如果你訂的總是安全目標,其實訂了也等於沒訂,安全目標只會讓自己關起門來『覺得』安全,但長期下來卻讓組織陷入更大的不安全甚至走向失敗!
再者,目標設定一定不能背離初衷 ( R ),每位同仁都要清楚目標背後的目的,主管要溝通釐清清楚,否則表面上訂得越是清楚的目標,越容易導致跨部門紛爭,甚至組織衰敗的下場!
用 Smart 的角度來理解 SMART 原則,個人與組織才能 Work Smart 喔!
作者介绍
內部講師培訓專家/康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 吳政哲
吳政哲(Roger)老師,現任康士藤資深顧問,在人資領域將近15年管理實務經驗,在內部講師訓有豐富的實戰經驗,授課產業涵蓋科技業、製造業、服務業、媒體業等。Roger老師在教練引導手法和課程結構設計方面深有心得,專精於TTT課程優化培訓、中初階主管發展與培訓、新世代部屬互動與指導、團隊建構與組織文化落實等。