OKR 與 KPI 的根本差異，從策略思維上來定義

OKR 工作法的定義

OKR 為 Objectives and Key Results——「目標與關鍵成果」； KPI 為Key Performance Indicators——「關鍵績效指標」。從命名與定義來看，一個是以目標與成果為導向，一個是以個人的表現與績效為指標。

近年來 OKR 的績效管理模式越來越受到企業的矚目與青睞，原因大致有以下幾項：

1)傳統的 KPI 管理模式在現行的環境中漸漸出現問題和挑戰，VUCA 時代商業模式競爭的樣態已經質變，『持續改善』的心態不足以構成商業獲利並從競爭中脫穎而出，而要有更多的創新突破與跳脫框架，至少也是『追求卓越』作為基本要求。

2) 因世代交替，組織所面臨的團隊議題性質有所變化，KPI 式的績效管理範疇難以涵蓋團隊當責運作、協助建立有效日常領導模式，在激勵的面向效果有限。

3) KPI 的核心概念大多圍繞著如何在有限的組織資源當中想辦法將績效最大化，這其中有很多缺點，包含不免相互妥協或迫於遵循一定優先順序的考量；然而現行的商業環境變動劇烈，常有『我不知道我所不知道的』樣態應運而生，組織需要保有高度彈性、高昂鬥志，還有勇於變化、願意承擔一定風險的決心，因此 OKR 的概念似乎較為趨近現今企業想要達成的效果。

OKR 與 KPI 的不同—從策略思維上來談

KPI 與 OKR 之間有一根本的不同，在於 KPI 大都是 top-down 的，OKR 卻是 bottom-up，因此想要用OKR方式運作績效的組織，必須會面臨的一個挑戰即是如何降低高階與員工之間對於商業想法上的格局歧異，否則組織也會面臨很大的風險與管理上的困難或失焦。

過往策略只是高階要傷腦筋的東西，近幾年許多企業高階已有覺知，為能做到執行面與策略面緊密連結，中階也需要有策略思維，以利上下之間的對話以及更高效的承上啟下。但 OKR 的條件可能更挑戰一些，因為是 bottom-up 的方式，以至執行或專案團隊的成員，也需要有策略的邏輯思維，才能夠提出與組織策略連結的『關鍵結果』，並且在後續的管理循環當中透過進行高頻的檢視，作出有效的反饋與調整，且能一直與組織所為『重要的事』有所連結。

當然，OKR 的成功與否還牽涉到許多組織文化的議題，然而即便在不提及這個更為複雜的面向的前提之下，策略思維仍須成為整個組織共有的能力，並且以共同的語言相互溝通著，才有可能發揮企業所期望的效益。

如何成功地使用 OKR

當全球知名企業以 OKR 取代 KPI 來考核員工的績效，獲得了成功的案例。我們會問的是，兩者在實例上是否可以並存？簡單地說，KPI 是「別人要我們做的事」，OKR 則是「我們自己想做的事」。

然而，要如何做到這件事？如果 OKR 產出的目標與高層的格局視野不同，那麼 KPI 的方式又會重新回到組織之中。

OKR 要能成功，關鍵在於成果。而要產生相應的成果，首先要有工具。策略若只是個人資歷與經驗中的心法，很難成為組織成員間有效的交流。運用工具可以建構起跨單位或跨職級之間的共同語言。

例如近幾年很受歡迎的策略工具 Business Model Canvas，就是運用9大要素貫串整體商業模式，無論是在組織當中的哪個位置，只要提到『關鍵資源』、『目標客群』，或是『價值主張』等等，大家都了解其意義與目的，成員間的對話就相對有效率。如果你的組織正在考量轉型為 OKR 式的管理模式，先行衡量並強化組織整體的策略思考能力是一個很好的起點，畢竟 OKR 的成功並一蹴而就，好的開始才是成功的一半。

作者介紹

康士藤管理顧問有限公司 資深經理/顧問/講師

盧立軒（Estella）顧問擁有多年企業跨部門專案及市場策略行銷的實務經驗，包含規劃與執行亞太區策略採購專案、策略行銷訓練發展計畫、年度業務訓練規劃與執行、市場策略優化及創新計畫、供應商管理升級專案等。現為專職人才發展顧問暨講師，在人力資源發展的領域協助企業規劃及執行人才發展的各種項目，包括顧問案，訓練課程，教練案等。專長為領導力課程、人才評鑑、人力資源策略發展專案、職能建置專案、企業教練等。