也許會有爭執，但是因為大家都是最重要的領導班子，透過這樣一件事情會產生一個很棒的事情，這幾年我們也觀察到，有點像是個附加價值，就是大家的共識會更容易形成，有點類似大家協作討論，讓大家聚焦共同的朝向。透過高階先把方向討論清楚之後，把這樣的策略方針，讓中階主管承上啟下變成行動方案，逐步漸進去執行。我們會建議用這樣兩個層次來做操作。

那如果公司規模非常大，高階人數眾多，我們建議可以用利潤中心，或者產品來做一個分割，也許是一個 BU，一個產品來做一個單位，由他們自己來做策略佈局。這樣反而在討論當中會更具焦更明確，形成它的策略產出，知道未來３年～５年的策略延展該怎麼去操作，這樣會是一個比較理想的狀態。

另外有一個比較特別的狀態是，這幾年我們遇到有些公司想要做轉換，可能公司原本是做代工的，但是現在想要做品牌，想要做高毛利的，擺脫以往低毛利的代工。在這樣的情況下，想要做轉換的過程中，它可能就會以它的產品和 RD 做為出發，把它定調成這次策略會議中所要討論的議題，在結合相關需要的，例如 PM 產品經理等高階與相關的人員以及業務同仁，利用這件事情產生類似內部新創公司的理念一樣，用技術來引導，變成一個新的討論。利用這件事情產生它內部的聚焦轉換和策略佈局。這是這幾年當中，很多公司接受我的建議，用這種方式來操作策略的討論，最後的成果都頗受到客戶的肯定和讚許，甚至現在也變成我們長期合作的客戶。