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如何善用 SMART 原則就做好目標管理(3)-確保團隊成員理解且能接受

如何善用 SMART 原則就做好目標管理(3)-確保團隊成員理解且能接受 01

撰文 ◎ 康士藤管理顧問公司 資深講師 吳政哲 Roger

目錄

前一篇文章中,有提到說我們可以應用 SMART 原則來幫助目標設定,那當我們的目標設定完之後,如何向我們的團隊成員去溝通,並且確保他們是可以理解跟接受這些目標設定的重要性呢?

這個問題其實我在上課的時候經常被問到,團隊成員會覺得說這個目標太難、太高、我們做不到,所以許多主管會希望講師可以教他們怎麼去「溝通」才能夠讓團隊成員接受。

溝通 V.S. 說服?

我第一個問題都會先問:

請問一下溝通跟說服有什麼不一樣?

溝通跟說服的不一樣是在於溝通是雙向的,說服是單向的;溝通是平等的;說服是上對下的。

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所以如果你的工作屬性或者是公司的文化可以上對下比較快,就直接發個 E-mail 跟他講說這個就是 top-down 的目標請照著做,這也是一種最快的溝通方式,但如果我們希望團隊的成員能夠去理解並且去支持,能去落實這個目標,避免我們目標講完之後,可是為什麼期末的時候發現目標不如預期,工作執行的效果大打折扣,為什麼因為在前期溝通的時候,那麼,你只是單向的傳遞,沒有雙向的去理解團隊成員現在的狀況。

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主管先?還是部屬先?

因此我們建議的溝通的技巧,第一要素是要保持雙向的溝通。

而雙向的溝通不外乎是:我是主管,我跟你講我的目標,也不外乎你是部屬,你告訴我你打算怎麼訂目標。所以問題就來了,請問雙向溝通到底是主管先訂目標還是部屬先訂目標?

所以你反過來想,如果是主管先訂目標,部屬大概也只能 say yes 跟 no 而已,所以我通常會鼓勵主管可以試著讓你的同仁先去訂他心目中目標,但他訂目標不能只是空口說白話,可能要鼓勵、提醒他用一些數據做分析,再用一些工具去判斷他過去的目標達成的狀況,然後去思考過去目標達成過程當中的一些問題,那再思考說如果我做些什麼調整因應現在的環境變化,有可能可以達到什麼新的目標,先讓他去想。

譬如說:我是主管,我心裡面目標是 100 萬的業績。他想完之後,他去年做 80 萬,他今年希望要做 85 萬,因為他 80 萬已經非常盡力了,拋妻棄子了,所以我們今天請他訂目標的時候,他就說好,那我真的再擠一下,我擠出 85 萬已經很給面子了。但是我心裡面想的是 100 萬,那他提出 85 萬怎麼辦?我會問他說 85 萬是怎麼思考來的?你是參考有什麼數據?然後是不是有什麼樣的一些考量?

當我問完之後我通常會再問說:那如果再多一點,你要調整哪些地方才有機會再多?如果要做到 100 萬的話,有哪些資源的調度是你需要的?所以是要藉由這個過程當中,我覺得雙向溝通不是要去挖了一個坑給部屬跳,好像說主管你心裡面明明就是 100 萬,你為什麼要叫我提?提完之後最後還是 100 萬,那不如你一開始就跟我講。如果是這樣的話,那還是偏向單向溝通,只是比較複雜的單向溝通而已。

雙向溝通的用意

真正的雙向溝通是你去理解這個部屬他現在是卡在他的技術?經驗?支援?習慣?作業的方法?工作的流程?還是他看到的面向是不是不夠完整?或者是他看到的視野會不會有一些盲點?

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當他去設定目標,你才有辦法去看見他設定目標背後的這些考量,所以我才可以去思考那他背後這些考量是不是合理,還是我應該提供相關的技術、人力、資源、時間等等的,幫助他去達到更好的目標。甚至我必須要去做一些培訓才能夠提升他的能力,用既有的資源就可以達到更高的目標。

這個雙向溝通過程當中,是主管去理解部屬的現況很重要的一個過程。這個是第一個溝通技巧,跟大家講叫做雙向溝通

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說 OK 表示真的沒問題嗎?

第二件事情是,我遇過許多主管在做工作交代或目標指示的時候,通常會問你說:我訂這個目標給你這樣 OK 嗎?有沒有問題呢?有問題要來找我。那如果你的部屬沒有回答你的問題,他跟你講 OK,難道真的就 OK 嗎?所以因此我們在溝通的時候,你如何去確認你的同仁是聽懂的?

我通常會問三個問題,大家也可以參考看看。

◎ 聽到什麼?

第一個問題我會問說:

・你剛才聽完我們講的這個任務的指派、這個工作的方向之後,你記錄到的一些具體的關鍵要素是什麼?

・你聽到的重點是什麼?

・你記錄下來的關鍵步驟是什麼?

因為我第一個問題想要問他:他有沒有聽進去、聽完整剛剛講的這些細節。

 想法是什麼?

第二個問題我就會問說:

・那你對這個專案、對這個目標,你目前的想法是什麼?

・有沒有比較有把握的點或比較擔心的點?

・那你預計的展開的步驟?或是成功的關鍵要素大概是哪些?

我會透過問題引導他去思考:如果是我來做這個任務,那我打算怎麼做?我有什麼卡住的點?

因為當同仁開始去思考的時候,他才會跟這個任務產生連結,而當他跟這個任務產生連結的時候,他才會把他心裡面真正的想法先講出來。

 行動是什麼?

第三個問題我會問的是:

・接下來離開會議室之後,打算先做什麼?

・那如果我們下次要在 meeting 的時候預計最快的進度會是什麼?

・所以如果我們下次再看到這個任務進度的時候,應該會看到具體的進展有哪些?

也就是說,我們再去問他打算怎麼做的行動,問他事實、問他想法、問他做法,幫助同仁透過這些問題去釐清他面對這個任務如何去展開,避免他聽完任務之後,他回去不做,或者是有做,但根本就做錯。

這個是以上我們剛才講目標設定完之後,溝通我覺得有兩個面向:

第一個是雙向溝通的技巧。

第二個是透過提問引導他去思考事實、想法跟做法,以利落地的技巧。

Roger

吳政哲(Roger)老師在人力資源管理領域 15 年經驗,具備多年的管理實務及體驗式教學設計與帶領的經驗,為超過百家以上知名企業執行內訓,累積授課時數達 2,500 小時以上,課程設計彈性多元、授課風格幽默活潑,能使理論不再艱澀、實務不再枯燥,使學習變得有趣且有效!