如何善用 SMART 原則就做好目標管理（3）－確保團隊成員理解且能接受

撰文 ◎ 康士藤管理顧問公司資深講師吳政哲 Roger

前一篇文章中，有提到說我們可以應用 SMART 原則來幫助目標設定，那當我們的目標設定完之後，如何向我們的團隊成員去溝通，並且確保他們是可以理解跟接受這些目標設定的重要性呢？

這個問題其實我在上課的時候經常被問到，團隊成員會覺得說這個目標太難、太高、我們做不到，所以許多主管會希望講師可以教他們怎麼去「溝通」才能夠讓團隊成員接受。

溝通 V.S. 說服？

我第一個問題都會先問：

請問一下溝通跟說服有什麼不一樣？

溝通跟說服的不一樣是在於溝通是雙向的，說服是單向的；溝通是平等的；說服是上對下的。

所以如果你的工作屬性或者是公司的文化可以上對下比較快，就直接發個 E-mail 跟他講說這個就是 top-down 的目標請照著做，這也是一種最快的溝通方式，但如果我們希望團隊的成員能夠去理解並且去支持，能去落實這個目標，避免我們目標講完之後，可是為什麼期末的時候發現目標不如預期，工作執行的效果大打折扣，為什麼因為在前期溝通的時候，那麼，你只是單向的傳遞，沒有雙向的去理解團隊成員現在的狀況。

主管先？還是部屬先？

因此我們建議的溝通的技巧，第一要素是要保持雙向的溝通。

而雙向的溝通不外乎是：我是主管，我跟你講我的目標，也不外乎你是部屬，你告訴我你打算怎麼訂目標。所以問題就來了，請問雙向溝通到底是主管先訂目標還是部屬先訂目標？

所以你反過來想，如果是主管先訂目標，部屬大概也只能 say yes 跟 no 而已，所以我通常會鼓勵主管可以試著讓你的同仁先去訂他心目中目標，但他訂目標不能只是空口說白話，可能要鼓勵、提醒他用一些數據做分析，再用一些工具去判斷他過去的目標達成的狀況，然後去思考過去目標達成過程當中的一些問題，那再思考說如果我做些什麼調整因應現在的環境變化，有可能可以達到什麼新的目標，先讓他去想。

譬如說：我是主管，我心裡面目標是 100 萬的業績。他想完之後，他去年做 80 萬，他今年希望要做 85 萬，因為他 80 萬已經非常盡力了，拋妻棄子了，所以我們今天請他訂目標的時候，他就說好，那我真的再擠一下，我擠出 85 萬已經很給面子了。但是我心裡面想的是 100 萬，那他提出 85 萬怎麼辦？我會問他說 85 萬是怎麼思考來的？你是參考有什麼數據？然後是不是有什麼樣的一些考量？

當我問完之後我通常會再問說：那如果再多一點，你要調整哪些地方才有機會再多？如果要做到 100 萬的話，有哪些資源的調度是你需要的？所以是要藉由這個過程當中，我覺得雙向溝通不是要去挖了一個坑給部屬跳，好像說主管你心裡面明明就是 100 萬，你為什麼要叫我提？提完之後最後還是 100 萬，那不如你一開始就跟我講。如果是這樣的話，那還是偏向單向溝通，只是比較複雜的單向溝通而已。