掌握職場有效溝通要素與表達技巧(三) | 提升建言的會談技巧

撰文◎康士藤管理顧問公司 吳政哲

再好的溝通技巧，能掌握使用時機，才能有效

前面文章介紹了TCA的步驟以及三種回應技巧，把人員管理過程中主要的溝通骨架與技巧做了初步說明。 今天要來談一下三回應技巧中的『建言』該如何活用在領導工作上。三種回應技巧包含:

• 『建言』是從講者的角度出發，說出自己的經驗/見解/作法；
• 『探查』是藉由提問來搜集資訊、引導反思，
• 『同理』則是以接納為出發點來支持對方情緒。

我在上一篇文章中已經分享過三種回應技巧，強調如果想要有效地改善溝通技巧，要避免一開始就先給建言，最好是先同理。然而，一昧地只同理對於解決問題與達成績效的幫助是很有限的，建言還是要給，關鍵是要在對的時機給。

何謂”建言”?

何謂建言?建言的定義是從講者的角度出發，說出自己的經驗/見解/作法。

通常對象是經驗能力較缺乏的部屬，因為他們的基礎能力尚未架好，所以遇到問題難免會卡在資源運用＆執行作法上，工作成效經常是事倍功半。 這個時候主管可以多點『建言』，包含：工作教導、進度督導、績效要求，以及最重要的『即時回饋』。 雖然主管初期會比較辛苦，但經過一段時間後，培養部屬的能力並且建立小型成功經驗後，主管便可以放手讓部屬自己全責運作。

『即時回饋』是主管平常最重要的工作之一。

何謂”對的”建言?

碎碎念不算是建言回饋，情緒發洩不算建言回饋，抱怨指責不算建言回饋！

因為在建言回饋的過程中，主管難免站在由上而下對話的主角位置，因此更要特別留意給建言與回饋時保持具體且客觀，減少不必要的情緒、避免使用太多形容詞。 因此建議建言回饋可以採取『關鍵事件回饋法(Critical Incident Feedback Skill)』，透過具體的事實例子回饋，幫助部屬看見自己的行為樣貌，察覺這些行為背後的優點或盲點，藉此保持優秀行為、改善錯誤習慣，進而提升成長！

如何提升建言的會談技巧?

所謂『關鍵事件回饋法(CIF)』的內容分為三段，分別是W.A.R.

W是事件發生當下的人(Who)事(What)時(When)地(Where)物(Which)

A是事件發生當下，部屬的行動行為(Action)，包含他有做的行為，或應做未做的行為。

R是事件發生後所產生的結果(Result)與影響。

WAR可以用在點出部屬工作行為上的問題，也可以用來讚美部屬工作上的優秀表現。

“對的建言”的例子

一個完整的WAR就像是一段完整的故事，例如：從前從前有一個瘦弱的小紅帽(W)，他每天學習格鬥技巧為期三年(A)，最後終於打敗大野狼(R)。 又例如：上個禮拜Peter在客戶簡報時(W)，透過事前的數據分析與多次沙盤推演、列出客戶在乎的十大問題及建議方案(A)，讓客戶印象深刻並當下即簽回合作意願書(R)，表現相當優異。 再例如：上週五下午T客戶到門市詢問退貨退款進度並質疑小強刻意刁難(W)，小強當時臉色漲紅、不發一語，最後跟T客戶說下週一上班會再持續追蹤(A)，客戶甩門離開並客訴小強態度不佳(R)。

當WAR完整時，可以具體客觀且避免情緒干擾，作為開啟對話的基礎；當主管清楚部屬的WAR時，回饋才有依據。

掌握WAR，加強表達能力訓練

運用WAR溝通的過程中，主管要著重的重點不在W也不在R，重點在於A，原因如下：

1.著重未來：因為W&R都是過去式，只有A才有現在式及未來式。 過去式不是不重要，但檢討過去式往往令人挫敗、導致部屬防衛。 在『對事』問題分析的過程，需要檢討過去式；在『對人』溝通輔導的過程中，未來式更加重要，因為只有未來才有機會改變，才能賦予部屬成長的力量！

2.促進改變：從主管的角度來看，只有清楚的A才能幫助主管客觀觀察、給予回饋、提供指導、進行考核甚至獎懲。

3.激發動力：從部屬的角度來看，只有A才是部屬可控。有機會在下一次遇到類似的W時，做出改變與調整，產出新的R。

例如前面提到的小強，從他的A可以感受到他壓抑的情緒，也可以看到他對衝突處理的技巧不足，因此主管要做的，不是叫他來修理一頓，而是去傾聽他情緒背後的想法與需求，去引導他找到更好的應對技巧，才能幫助小強面對下一次客戶抱怨(W)時，能夠採取新的觀念與技巧(A)，讓客戶滿意而歸(R)。

至於如何去傾聽與同理，是下次我們要探討的主題！