活用「望、聞、問、切」的技巧

Step.1 觀察同仁現狀

提出新方案或解決方案這件事情，第一個我會先去觀察同仁他現在的狀態，他的工作習慣、他的表現、他有沒有一些慣性，然後去看到同仁他現在的一些優點，或者是缺點，還是盲點的時候，我比較知道應該怎麼去鼓勵他發揮適合他的一個創造性。

觀察完之後，如果主管擔心說我看到了萬一不是完整的面向？其實主管還要多加一件事情就是能夠去傾聽。因為同仁願意主動提出新想法，他可能不夠成熟沒有關係，但是你去聽這個 idea，他背後想要處理的是什麼問題？他為什麼會認為公司現有的做法不夠好？他擔心的是什麼？所以當我們去聽明白之後，有兩個用意，第一個是去理解他為什麼會這樣想？第二個其實是在支撐跟鼓勵同仁可以願意繼續去想，他想的不成熟沒有關係，但是因為他已經願意想，他有看見公司的問題，雖然他處理的方法不盡然成熟，但我覺得這是個好的動機，一定要好好的鼓勵。

Step.2 鼓勵夥伴跳出現況

第二件事情是他開始有一些新的想法，可能不夠成熟，你也要好好的去支持，原因是因為他願意跳出現況。所以以前在我的團隊裡面，其實我也會跟我的團隊講說，如果你進會議室你就只是點頭，然後作筆記，我可能會請你離開會議室，因為你對這個會議沒有貢獻，我會希望說你的idea成不成熟沒有關係，但你不能完全不成熟就進來亂放炮，可是你可能收集一些資料不完整，沒關係，因為我看到你有搜集，然後你貼出來的方案不完整沒關係，但我看到你有在思考。

Step.3 引導不指導

你把這些假設還不成熟的狀況或一些動作帶進會議室的時候，我會聽懂你的主動性，我會聽懂你的工作的意願，我會支持你有這樣子的習慣，這個是第二個技巧叫聽，這個聽是一種理解跟支持創造信任的基礎。那第三個就是提問的技巧，所以當同仁他進來帶著這些想法的時候，萬一不成熟，那主管反而要去引導，而暫時先不要指導，去引導他思考：

透過這些問題其實是引導同仁，再把他剛剛的這些方案再想得更周延、更仔細，可是我並沒有跳進去直接指導他該怎麼做。問完問題如果他可以找到答案，我就會鼓勵跟支持他去做，就算這個答案不是最成熟的，可是你必須讓他去做，就算犯錯他也是一個學習，甚至是一個成就感。只要他的犯錯不至於傷筋動骨，不會讓部門瓦解就好了。所以如果是主管能夠承受這樣的風險，讓同仁願意去嘗試她想出來的方案，我覺得這個可以去激勵同仁的主動性。

Step.4 給建議讓夥伴去嘗試

最後一個是如果我觀察、我傾聽、我提問（望、聞、問），使用這三個技巧，發現這個部屬可能基礎能力真的還不夠，所以他想破頭也想不出來，最後我們才會用「切」，就是直接我建議你。但是我建議的方式不是叫他 me too，照著做，舉個例子，如果這樣子做好不好？如果有這三個步驟你先去試試看。所以我可能會直接告訴他解決的方案，但是我還是鼓勵他去試，試的過程當中，他可以做簡單的調整，如果調整的過程有問題可以隨時來找我，因為我還是鼓勵他主動，只是不希望說他沒有基礎，然後空空的主動，所以最後一招我可能會給他一些方案，讓他去試試看。

這是我過去的培養團隊成員，望、聞、問、切的四個技巧。