撰文◎康士藤管理顧問公司 林行宜
高效主管，應該具備哪些領導力特質與作為呢？
在詹姆士．庫塞基與貝瑞．波斯納（James M. Kouzes、Barry Z. Posner）兩位作者合著的《模範領導》一書中，列出高效領導者應具備的五大實務要領，包含以身作則、共啟願景、挑戰現況、促使行動、激勵他人，而其中列為第一項的，是「以身作則」。
以身作則，多數人對這個名詞並不陌生，而且，可能言談中，也常使用。但，「以身作則」是什麼意思呢？
「以身作則」是什麼意思?
以身作則，在他人心中設定穩定的參考點
所謂「以身作則」，指的是在他人心中，設定一個穩定的參考點。
團隊成員在執行任務時，內心需要一個穩定的參考座標，作為依據。如果，這個參考點是浮動的、是一日數變的、是前後不一的，對部屬而言，在執行所交辦任務時，便覺得無所適從而致極度沮喪。
當領導者無法給予部屬一個穩定的參考點，在不喜歡「做白工」的心態下，部屬對於上級所下達的指令，定然先觀望、緩下手，避免一旦標準翻轉，又得重新來過。任務指令的執行度與貫徹度，將大打折扣。
更嚴重的影響是，領導者無法以身作則，言行不一致或無法 Walk the Talk 的形象，將影響團隊成員對於主管的「信任感」，並折損主管的「領導力」。依據團隊五障礙的模型，建立信任，是高效團隊的基礎，若領導者與團隊彼此沒有信任感，諸多作為都將事倍功半。這也是為何《模範領導》一書作者，將「以身作則」列為五大實務要領之首的原因。
領導者未能以身作則的三大原因
綜觀領導者無法以身作則，可能有以下三種原因。
1.標準不一
有些領導者對己或對人的標準不一，亦即所謂的「嚴以律人、寬以待己」。詞語「只許州官放火，不許百姓點燈」，描述的，就是此類的狀態。此種心態背後所隱含的，是不同階級的人，基於不同的地位與身份，適用不同的標準。組織中如果充斥這種特質的主管，對於永續健全發展會是極大的威脅。
2.心性不定
若領導者未深究自己內心的價值觀標準，未明確設定孰輕孰重，就容易在魚與熊掌之間游移與擺盪，就容易受到不同的壓力、言論影響下，進入牆頭草模式，讓部屬也跟著定向模糊。
3.環境突變
在變化快速的科技時代，原頒布且施行的決策或任務，可能因局勢變化，得被迫轉向或調整既有習慣。當團隊成員不明就裡，便覺得上頭決策一日數變、領導者標準浮動，誤解領導者未能以身作則地堅持理念與想法。
釐清個人議題，落實以身作則
領導者需反思自身是否落入上述三大問題，並適時拆解橫跨於主管與部屬間的誤區，方能落實以身作則。
在「標準不一」部分，原則上，不同人適用不同標準，也常見於規範設定中。只不過，領導者與團隊成員，都隸屬於同一個群體，領導者究竟想要讓自己和團隊融為一體，或是想讓主管區隔於群體之外，這是一種領導模式的思維選擇。
在「心性不定」部分，主管可以設法探究自己內在的價值觀排序，在諸多價值觀中，孰重孰輕？方可避免一遭人鼓動，或一有不同壓力，就有截然不同的決策判斷。
在「環境突變」部分，對於因應外部環境的巨大變異，導致決策翻轉的議題，即使是創新決策，建議領導者必要時，需與整個團隊成員面對面溝通，溝通內容，除了調整內容（What）之外，更重要的，是得說明清楚變動的緣由（Why），幫助了解反轉創新的過程，避免沒頭沒尾的讓人無所適從。
落實以身作則，是高效領導者的起手式
「以身作則」，似乎是個人人知曉的道理。但是否真能落實「以身作則」，得仰賴領導者高度的自省與自律，確認自己是否真能在團隊成員的心中，設定一個穩定的參考點。必要時可借助輔導及訓練課程來有系統的培養該領導能力。
回至本文初始，若參考點是浮動的，人心必然觀望、人心不然不附。一個低執行力、低信任感的團隊，是高效團隊的反向範例，也是高效領導者的負面行為指標。
以終為始，從基本做起，落實以身作則，是高效領導者建立高效團隊的起手式。
作者介绍
康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜
耕耘人力資源領域近二十年，協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制，擅長融合多元教材工具，客製符合企業需求之培訓模型，並轉化為學員容易吸收及應用的素材，提升學習效率及效益。此外，基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗，能依據主題引導及舉例，搭配兼具幽默與溫暖的授課風格，營造愉悅互動的學習氛圍，讓學員深刻感受具生命力的教學體驗，激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家，著有暢銷書《賈伯斯來應徵，你敢用嗎？》。
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