績效管理如何建立具體且客觀的考評?

績效管理
績效管理制度是組織管理層面的工具,需考量的不只是質與量,還必須加入時間的因素,設定時間,循序達到成果。在績效考核的過程中,為達到客觀且具體的績效考核標準,多元評量、滾動調整、注重文化差異等等,可達到相對客觀、服眾的效果。

撰文◎康士藤管理顧問公司  林行宜

 

績效管理課程前,常請學員列出目前組織在績效管理方面的問題。其中,最常被提及的,是覺得績效考評不公正、不客觀,對於績效管理模式,也產生極度的不信任感。

績效管理是什麼?

績效管理制度,是導引團隊成員時間、資源運用方向的關鍵渠道,也是確保人員行為與組織之價值觀一致性的重要制約力量。如果,成員並不信任組織的績效管理制度,那麼,內部資源運用與行為模式是否符合組織期望,就令人憂心。而內部資源運用與行為的不一致性,將進一步引發多頭馬車、做白工、陽奉陰違等問題。

績效管理循環,始自期初的目標設定。想讓整個績效管理制度能做到相對公正與客觀,就得先從源頭開始。

因為,若期初未做好目標設定,則期中很難追蹤。一旦期初目標沒訂清楚,期中又未追蹤,可想而知,期末一定很難進行績效面談。許多主管到了期末考核,就是因為不知從何談起,只好亂談或乾脆不談。這也是許多人覺得績效制度不公正、不客觀的主因之一。

關鍵績效指標

一般而言,期初目標設定,分為「工作目標」與「行為目標」兩大類。

工作或結果目標多以關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator)進行設定。若多數KPI能依據目標設定SMART原則中的「M」,也就是「Measurable可衡量的」進行設定,則績效將可藉由量化的數據,進行成果的衡量。既是可衡量的,則能做到相對具體與客觀。

行為目標的設定,若公司內部設有職能行為字典,則對於組織期待之行為、行為標準、行為層次、行為頻率,也有一定的描述或設定。若內部尚未設置職能字典,則主管同樣可與部屬在期初行為目標設定時,讓員工聚焦於該績效週期應提升的行為項目與實施內容,也能達成方向明確的目的。

若期初能做好明確的目標設定,而期中能定時且及時地,與部屬確認關鍵績效指標的量化進度,以及回饋行為指標的正向與負向行為事例。則期末總盤點時,多數部屬對於自己的績效狀況,心中也大概有個譜了,而不致於覺得績效考核過程始終宛如「黑箱作業」,總搞不清楚其中的關聯性。

績效評估方法

當然,績效管理制度,再怎麼精密規範,也只能說得上是「相對」客觀。只要是人,難免有個人的喜好傾向或偏好,這是人性。而主管終究也是人,在績效考核過程中,參雜些「主觀」成分,同樣難以避免。

為避免績效考核淪為主管單一評量,而失之偏頗,許多公司多會設法將單一評量制,改為多元評量制度。也就是說,加上部屬自評、上一級主管複評,或是同儕評量、客戶評量等制度,做到相對公平。

天下,沒有一個完美的制度,時下常見的運動競技或賽事規則,也得與時俱進地滾動調整,致力讓參與者在相對公正、客觀的制度框架下,盡情展現實力。

績效管理制度,也是如此。基於行業、文化差異,持續修訂使符合內部所需,做到相對公正、客觀,即能服眾。

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

作者介绍

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。