如何有效避免職責分工的副產品：各掃門前雪的本位主義
撰文 ◎ 康士藤管理顧問 資深顧問／講師 楊恭茂 Eric
筆者家住在新北市兩個行政區的交界處，小兒子每天都要花五分鐘走路「跨區」上學。每天一早都會有一位環保清潔員清掃路邊落葉，這在雷雨或颱風來時可避免落葉堵塞防水孔、影響排水。有天我帶他上學時發現一個有趣的現象，清潔員會「非常精準」的清掃到自己行政區地界，過了這條「結界」就依然是落葉滿地（如圖）。我兒子問我他怎麼掃一半，另外一半不掃呢？我回說因為他的「職責」就是清掃他的區域，過了這個紅綠燈是另一個人的區域。兒子很不解的問我他反正都已經在掃了，幹嘛不一次順便把旁邊的也一起掃乾淨，我自己心裡也在想下大雨甚至淹水時可是不會分區域的啊。
上述的「各掃門前雪」現象，其實經常發生在組織慣性行為裡，許多企業主都會對組織裡的本位主義大感無奈，畢竟工作職責分工是組織經營所必須，一但發生問題時卻又像三不管地帶，沒有人認為是自己的問題。我們又稱此現象為「穀倉效應」（silo effect），各部門就像內部公司，擁有各自的管理體系與績效目標，部門間不清楚彼此在做什麼，就像一座座高聳又封閉的「穀倉」（silo），僅專注於部門績效而非公司整體利益。通常組織內發生本位主義的原因大致如下：
- 組織架構與目標設定缺乏有效連結
許多企業採用位階分明、專業分工的組織架構，容易導致部門間形成壁壘。倘若組織越大且部門之間缺乏有效串聯時，部門隔閡與本位主義將越明顯。當每個部門被賦予專項的職責與目標，這些目標之間缺乏明確的橫向連結與協作設計時，各部門會自然而然地專注於達成自身關心的指標，忽略跨部門合作對整體效益的影響。例如，業務部門只關心業績數字，卻疏於將客戶反饋或是抱怨即時傳遞給產品部門或是客服部門，就是我們常見的現象。
- 缺乏即時共享的資訊與溝通平台
資訊或是數據是企業運作的關鍵環節，攸關策略制定與執行規劃，當缺乏有效且統一的資訊共享平台與溝通機制時，穀倉效應便會加劇。部門間各自擁有營運數據，或有著不同的溝通習慣，使得關鍵資訊無法即時流通、互相參考借鑑。這不僅造成重工效應，更使得決策者難以獲得全面性的背景資訊。此外，缺乏定期的跨部門會議、協作管理機制，有關內外部的關鍵資訊與數據將難以有效流通與共享，技術、經驗也不易擴散傳遞與串連，造成我在課堂中常講的一種現象–「各小組都在用自己的寶貴時間換經驗」。
- 績效評估與獎勵機制強調個人或部門貢獻
制度影響思維、思維影響行為！企業的績效評估與獎勵制度若只側重於個人或單一部門的表現，未能將跨部門協作的貢獻納入考量，員工自然會傾向於保護自身部門的利益，展現協作的行為甚至可能有損自己的利益（因為要花到自己的時間甚至資源）。個人或是部門績效容易衡量，跨單位協作卻變得更為模糊且難以定義。這種情況下，員工缺乏動機去打破部門界線，因為跨部門合作的努力可能不會反映在他們的績效或獎勵上，甚至出問題時會盡量表現表現出事不關己、或是推脱踢皮球。
針對上述所提提的穀倉效應發生原因，要改善與優化組織內部的協作氛圍，除了積極鼓勵成員應重視組織利益與團隊協作外，更需要搭配下列做法，可帶來更好的成效：
建立跨部門協作的共同目標與願景
許多穀倉效應的根源在於各部門目標不同調，對此組織應從中高階主管以身作則開始，設定清晰且具備跨部門連結性的共同目標（例如 OKR 目標管理即重視這樣的連結）。這些目標不應僅限於單一部門的績效，而應強調各部門協作對公司整體效益的貢獻。例如，可以推動「客戶導向的整體目標」，讓所有部門都清楚自己的工作如何影響客戶經營，這不僅是業務部門或是客服部門的工作而已，促使各部門之間為了這項整體目標願意更主動地進行協作。
除了設定共同目標，更重要的是建立從上到下都給予高度重視的組織願景。透過持續的溝通與強調，讓每位成員都理解與認同公司的中長期發展藍圖，以及自身工作在這個願景中的定位。當成員清楚自己的努力如何促進組織更有效的達成願景時，會更有意願打破部門本位，投入跨部門協作。
優化溝通機制與設計協作工具
有效的溝通是打破穀倉效應的關鍵。組織應積極優化現有的溝通機制，並設計適合的協作工具，以促進資訊的順暢流動。例如：
- 建立多元管道的溝通平台： 除了例行性的部門會議，可增加定期或不定期的跨部門溝通會議，讓不同部門的主管和成員有機會面對面互動與交流，討論組織發生的問題、分享工作進度。像是設立「專案協作機制」，讓不同部門的人組成專案小組，共同推動特定任務，即可增進成員交流頻率。
- 推動資訊透明化與有效流動： 鼓勵各部門主動分享關鍵資訊，提升決策效率。現在流行在組織內部設立一致性的知識管理系統或協作平台（如：Microsoft Teams、Trello 或企業內部自行開發的平台等），讓專案進度、文件、客戶資訊等都能被有關部門即時查詢與更新。不僅可減少重複性工作，也能讓決策與執行更為迅速。
鼓勵組織內部的非正式交流： 除了正式互動管道，公司應創造機會鼓勵員工進行非正式交流，例如舉辦公司活動、團隊建立訓練、社團活動、或是部門間的聯誼等。這些輕鬆的非工作性互動非常有助於建立人際關係與打破部門隔閡，進而促進未來工作上的協作。
設計有利於協作的績效評估與獎勵機制
制度很大程度會影響人的思維與行為，因此想打破穀倉效應，必須從基礎開始設計與調整績效評估與獎勵機制。如果員工展現協作與跨部門支持的行為沒有被認可，他們自然不會有改變行為的動機。
納入跨部門協作指標： 在個人和部門的績效評估中，應納入「跨部門協作」的相關指標。這可以是協作的行為、解決跨部門問題的成效，或是對其他部門提供支援的過程。讓成員了解到，主動協作是獲得良好績效評估的關鍵要素之一。
設立整體的績效獎勵： 對於成功完成跨部門專案或達成共同目標的團隊，給予有效的獎勵。可以是實質獎勵例如獎金，也可以是公開表揚或職涯發展機會等非實質獎勵。透過這些方式，強化團隊協作是被組織高度重視的印象，鼓勵員工盡可能展現這樣的行為。
組織主管階層必須以身作則： 組織的主管群應率先展現跨部門協作的決心與行動。當領導者願意身體力行，從言行舉止開始積極強調跨部門協作的重要性時，將會對成員產生「上行下效」的正向循環，逐步形塑重視協作的企業文化。
許多主管抱怨自己的員工都不願意合作，但要打破組織內的部門本位主義、形塑團隊協作的氛圍，是一項重大的「組織文化建構工程」，既需要時間，更需要持續落實推動。協作的地基穩固了（例如：制度設計、溝通平台等），才能有效促進成員展現應有的行為。希望未來有一天我帶兒子上學時，可以看到跨區的道路上都是一樣乾淨清潔，本位主義的「結界」消失。
楊恭茂（Eric）老師曾於公務機關與企業任職，後從事體驗式培訓已近20年，近年更頻繁往返兩岸為協助各產業類型的企業執行團隊性與領導力相關培訓。楊老師擅長以體驗式培訓帶領學員體會心態面、觀念面的衝擊，進而願意落實於行為面。授課風格幽默詼諧卻又能兼具力量，於課程引導討論時，則透過有系統的結構式問句，帶領學員反思自身與團隊如何能更為精進，有效揉合心態面的體驗式培訓與領導力/企業管理原則與關鍵行為！
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