當責，是現代企業文化中不可或缺的一部分，它能幫助企業在瞬息萬變的市場環境中保持靈活性和競爭力，但是當責和負責有什麼差異呢？若要打造職場中的當責文化，便要了解當責真正的意涵，才能夠了解如何增強員工責任感和主動性，帶動團隊的運作效率。本文將深入探討當責負責差異，提供具體步驟和策略，最後藉由當責案例分享與剖析，協助打造當責文化、理解當責的意思，以進一步最大化組織的運作效能。
當責的意思是什麼？歸結5大基本要素
當責一詞源自於英文字「Accountability」，意思是每一位成員都明白且認同組織或團隊目標，並在被明確賦予的權力範圍內，抱持「當仁不讓，責無旁貸」的積極態度將交代的任務達成、對成果負責，不僅僅是被動完成分內的工作，並可歸結以下5大基本要素：
1.積極主動：當責要求每一位成員主動尋找並解決問題，以確實達到組織目標，而不是單單等待上級指示。
2.高透明度：確保每個人都了解公司的目標和他們的角色，並保持決策過程透明及溝通渠道暢通，避免員工因動輒得咎而退縮。
3.承擔後果：無論成功與否、結果好壞，團隊成員都必須對自己的行為和決策結果負全責，而不是相互推諉塞責。
4.持續改進：透過成員彼此間的定期反饋和自我評估，不斷提升自己的能力和表現，並持續探究如何更快更好地達到組織目標。
5.協作精神：當責文化鼓勵團隊合作，互相支持、砥礪，並在共享資源與訊息下共同努力實現最佳結果，達成目標。
當責負責差異有哪些？從5面向了解
在企業管理、組織運營的環境中，「當責」（Accountability）與「負責」（Responsibility）是兩個常常被混淆、卻截然不同的概念。理解這兩者的差異，除了能夠提升團隊績效，對建立高效的工作文化更是至關重要。以下從5個面向，為大家剖析兩者間的差異：
當責 | 負責 | |
對象 | 指的是對「結果」負責，無論任務的成敗，最終的結果都需要負責人承擔。 | 通常與任務或職責相關，指的是完成被分配的「具體工作」。 |
態度 | 強調主動性，員工會主動尋找問題的解決方案，並對結果的好壞負責。 | 多為被動接受上級指派的任務，按照指示執行即可。 |
承擔範圍 | 涉及整體結果，員工不僅要完成自己的任務，還需考慮是否對達到組織目標有助益，並為其最終結果負責。 | 責任僅限於自己工作範圍內的任務，對其他環節的影響與須承擔的責任較小。 |
行動導向 | 更偏向於結果導向，關注的是如何透過自己的行動來達成最終目標，並持續改進過程。 | 偏向於執行層面的完成，不太關注任務以外的環節。 |
組織文化 | 需要在透明、信任、高度協作的工作文化中實現，員工之間彼此信任，共同為目標努力。 | 通常體現在層級分明、指令清晰的工作環境中。 |
如何打造當責文化？7項關鍵要素缺一不可
領導者若能打造當責文化，不僅能提高團隊內部工作效率，還能促進創造力和組織合作，讓企業能夠保持彈性與創新，以應對外部接踵而至的挑戰與問題。以下是打造當責文化的7項關鍵要素，每一項都不可或缺：
1.明確的目標和任務
提供清晰的目標及明確的任務指令，使每位員工都了解自己的職責和需達到的成果，以確保每個人都朝著同一方向努力，避免工作中的模糊和混亂。
2.適當的權責分配
賦予員工在其職責範圍內的決策權，讓他們感受到對工作結果的掌控和責任，有助於激發員工的主動性和創造力，並避免對工作「異化」、產生疏離感。
3.開放透明的溝通與決策過程
建立開放透明的溝通管道，並確保資訊在組織內部流通無阻。這樣做能增強員工對組織決策的理解和支持，並感受到被信任和尊重，進而提升整體的工作積極性和責任感。
4.雙向且及時的反饋機制
確保員工能快速了解自己的表現並及時調整，同時也擁有向上級反饋意見的管道。有助於及時解決問題、促進員工發展，並增強員工對組織的參與感和歸屬感。
5.充足的支援與資源
管理層應積極了解員工需求，提供他們完成工作所需的充足的資源，不僅能有效提升工作效率，還能增強員工的工作滿意度和忠誠度包括技術、培訓、工具和設備。
6.合理的獎懲制度
設立公平合理、透明公開的獎懲制度，對展現當責行為並取得卓越成果的員工進行獎勵；未能履行的員工則給予適當懲戒。不僅能激發員工的積極性，更可促進組織永續發展。
7.互敬互信的氛圍
管理層應以身作則，對員工意見表示重視，並鼓勵員工互相協助，打造互敬互信的氛圍，將能提升團隊的凝聚力和協作效率，讓每個員工都能全心投入工作，共同為組織目標努力。
當責案例分享：2個案例剖析
1.當責案例：強生公司（Johnson & Johnson）泰諾（Tylenol）膠囊投毒事件
- 事件：1982年，美國發生了一系列致命事件，幾名芝加哥居民因服用含有氰化物的Tylenol感冒膠囊而死亡。這些膠囊是被人為污染（投毒）的，這起事件引發了美國全國範圍內的恐慌。
- 行動：以FOSA「面對問題」、「承擔問題」、「解決問題」及「實踐結果」等四個當責步驟剖析：
- 面對問題（Face the Problem）：第一時間就認識到這是一個嚴重的公共健康問題，迅速展開調查。並未試圖隱瞞或淡化事件的嚴重性，而是公開承認這些死亡病例與Tylenol膠囊有關，並透過媒體向公眾發布警告，要求停止服用Tylenol膠囊，並下架所有相關產品。
- 承擔問題（Own the Problem）：主動召回全美所有Tylenol產品，以保護消費者的安全，回收了將近3100萬瓶藥品，造成的損失達1億美元。然而，這樣行為，展現公司對自身產品安全負責的態度。
- 解決問題（Solve the Problem）：解決問題不僅僅是應對當前危機，更重要的是採取措施、防患未然。事件發生後，強生公司研發新的防篡改包裝，這種三重防護包裝能有效防止類似的污染事件再次發生。同時，他們與醫療機構、藥房和政府機構合作，確保市場上的所有Tylenol產品都是安全的。
- 實踐成果（Achieve the Goal）：重新推出了Tylenol，並積極開展廣泛的公關活動和教育宣傳，向公眾展示他們對產品安全的承諾。最終，Tylenol成功重建了市場信任，恢復了其市場份額，強生公司迅速應對和誠實透明的態度，最終使他們成功渡過了危機。
- 結論：強生公司在泰諾膠囊投毒事件中，迅速面對問題、主動承擔責任、有效解決問題以及最終成功實踐成果，展示了完整的當責過程。這種坦誠和透明的應對方式，不僅挽救了公司的聲譽，還重建了市場信任，成為企業如何在危機中展現當責的經典範例。
2.不當責案例：波音公司737 Max危機
- 事件：波音737 Max是波音公司設計和生產的最新型單通道飛機，旨在提高燃油效率和航程。然而，該型飛機在2018年和2019年分別發生了兩起重大空難，造成346人死亡。事故原因被追溯到飛機的自動防失速系統（MCAS，Maneuvering Characteristics Augmentation System）。
- 行動：以FOSA「面對問題」、「承擔問題」、「解決問題」及「實踐結果」等四個當責步驟剖析。
- 面對問題（Face the Problem）：事件發生初期並未即時掌握MCAS系統的問題，且未透明及誠實地公開調查過程與進度，反將事故歸咎於飛行員操作不當或維護不善，導致公眾及監管機構的信任危機。
- 承擔問題（Own the Problem）：未能在第一時間承認MCAS系統存在的設計問題，甚至將過錯歸咎於他人，缺乏責任感的結果就是招致大眾輿論批評。
- 解決問題（Solve the Problem）：最終在不得已的情況下，才停飛了737 Max飛機，重新審視MCAS系統並進行軟體上的更新。然而，除了這些措施來得太遲，波音公司也未能及時向監管機構和航空公司提供必要的技術支援和培訓協助，以確保飛機重新運行的安全性，進一步延長危機的持續時間。
- 實踐成果（Achieve the Goal）：即便波音公司最終完成了MCAS系統的改進並重新獲得了監管機構認可，但是公司的聲譽已經受到嚴重損害，在大眾眼中的負面形象難以逆轉，更面臨鉅額賠償和法律訴訟。
- 結論：波音公司在737 Max危機中，未能及時面對問題和承擔責任，且解決問題的速度緩慢，導致重建市場和公眾信任的過程極為艱難。這種不當責和處理不當的方式，不僅造成鉅額財務損失，更嚴重損害了公司的聲譽，成為企業應對危機和責任管理的反面教材。
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打造當責文化，將能夠激發員工的主動性和創造力，有效提升工作效率和產出的產品品質，更增強員工的責任感和歸屬感。藉由強生公司和波音公司的案例，我們可以瞭解當責文化建立的不容易，而這取決於領導者是否擁有充足的「領導力」及「當責力」，才能打造有效的當責文化。
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