撰文◎康士藤管理顧問公司資深顧問 林行宜
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績效管理定義
談到績效管理定義，許多人聯想到的，就是績效考核。的確，依績效考核結果，進行後續的獎酬及晉用留作業，這也是重要的績效管理的目的之一。然而，別小看績效管理機制，應從巨觀的角度，正確認知其功能與影響力。
績效管理的目的
人們常用船，形容企業組織。而船在航行時，得確認其目的地（Where，也就是要將船帶向何方）與任務（Why，此番的意義及價值），因為每次航行，都可能遇到未知挑戰及風險，也得耗費一定的資源，可不是隨便出航的。同理，組織運作時，也得確認營運的願景（Where，中長期目標）與使命（Why，存在價值）。
績效管理工具的本質，是個驅動團隊成員行為的機制。而績效管理的巨觀功能，便是善用此一機制，藉由一期一期的績效管理流程與機制，在期初目標設定、期中追蹤與期末考核的循環績效管理步驟中，建立具共同核心價值觀的企業文化，最終，協助組織達成願景與使命。
員工績效評估與績效管理的三個面向
在績效管理機制達成終極任務過程中，組織與領導者得從宏觀角度，審視以下三個面向：
一、方向正確性
船在航線上，面對峽灣、群島、冰洋等不同的區段挑戰，得設定不同的航行模式。組織也得依據當下局勢，制定短中長期的策略規劃。此部分包含各種關鍵資源的配置佈局，也涵蓋團隊的共通行為準則。
外部不可控力量，如同強大的洋流或暗流，可能致使團隊不慎偏離航道。運用巨人視野，在策略或行為偏離軸線時，可適度調整航向，莫忘初衷，回至正途。
二、上下一致性
船上資源有限，船長的號令一下，全體船員的行動得一致，不容差錯，才不致力量相互抵銷，或耗費不必要的資源。組織也得透過不斷地溝通與確認，確保策略方針與行動上下串接、首尾相連。
目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results）管理法的精髓之一，即在於定期確認下級單位的目標，是否準確對焦上級的關鍵成果，確保彼此聚焦在正確的策略項目上，方向保持一致。
三、佈局平衡性
為因應多變的海象，船在結構設計、人力配置、貨物安置與備品籌備上，都得盡量做到平衡，才能滿足航行過程中，各種不同級別風浪、長短航段的需求。績效指標連結至個人經濟獎酬，因此，也得留意避免偏頗的衡量指標，將導致行為的失衡。
著名的平衡計分卡（BSC，Balanced scorecard）設置目的，即在於避免失衡。建議運用財務、客戶、內部流程、學習成長四個構面產出關鍵績效指標，做到短期與長期、財務與非財務、外部與內部、落後與領先指標的平衡。
績效管理的三大陷阱
為確保績效管理機制能正常運作，達成上述的巨觀目的，組織與領導者需留意避免下述對應問題或陷阱。
一、不明確的願景及使命
若組織所擬願景使命較為攏統模糊，或所設內容僅為官樣文章，毫無精神與靈魂，對於績效管理機制而言，就如同船行於大海，沒有錨定一個特定的目的地。對外，難以吸引志同道合者，共同加入大船；對內，成員將因無從確認方向而感到茫然，且缺乏共同交集，而喪失內聚力。
二、人治干擾法治
在結構化的績效管理機制運作中，需避免出現主管憑個人偏好，進行特殊個案的處理。此舉除妨礙及影響原機制的正常運作之外，過多的例外案例及法則，將使法治淪為人治。愈多的模糊空間及人為判斷基準，不利於目標的上下貫穿，也難以達到行動的一致性。
三、機制一日數變
雖說，制度難免須隨外部變因及內部策略進行微調，但若變動速度太快，一方面，只要一有變動，便需要耗損修正及執行的時間及資源。另外，朝令夕改的制度，成員無所適從，將降低對機制的信任感，不再遵循表定機制。
績效管理從期初、期中到期末，是個全時不斷週期流動的過程，也容易讓領導者深陷流程、表單、回饋等微觀細節迷霧中。定期採宏觀角度，審視機制運作，確認方向正確、上下一致與佈局平衡，有助於確保機制運作效率，並符合原設定的巨觀功能，達成中長期願景與使命。
林行宜（Bruce）老師耕耘人力資源領域近二十年，協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制，擅長融合多元教材工具，客製符合企業需求之培訓模型並轉化為學員容易吸收應用的素材，提升學習效率及效益。此外，基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗，能依據主題引導及舉例，搭配兼具幽默與溫暖的授課風格，營造愉悅互動的學習氛圍，讓學員深刻感受具生命力的教學體驗，激發正向與持續的學習動能。
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