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績效評估方法百百種
在一個繁忙的城市中心，三家公司緊鄰而立，他們都從事著同一類型產品的開發。然而三家公司因為員工績效評估與績效管理的方式不同，有著截然不同的發展⋯⋯
A 公司的 CEO 每年都會設定清晰的業務目標，並將這些目標細化到各個部門和個人，且這些目標既具挑戰性又有實現的可能，同時與公司的長期發展策略緊密相關。
為了確保公司績效的推進，每位員工都定期接受績效評估。主管在進行績效評估時，不僅關注達成的成果，也關注完成工作的方式並給予回饋。在層層的溝通下，每位員工都明白自己的責任並為自己應繳出的成果當責。另一方面，透過定期檢視每個人的績效進度，了解每位員工的能力缺口或成長需求，規劃了各種培訓和發展機會，幫助員工提升技能，並為更高的目標做準備。
B 公司雖然也設立的挑戰性的目標，但員工們卻將該目標認知為管理階層對員工的管理依據，因此在工作上只顯得應付了事，只求不被主管找出問題，剛好 Pass 就好。雖然在營運上仍有成長及盈餘，但整體績效及員工的士氣，逐漸落後 A 公司。
C 公司則是由主管直接喊出一個高挑戰目標，但因為主管對於訂定該目標的背後邏輯卻無法說明清楚，只是仿照 A、B 公司而定，說別人做得到，我們一定也可以。但底下的員工，確認為公司設定的目標含糊不清，更難理解他們需要達成的具體成果是什麼。另一方面，員工很少收到關於他們工作表現的反饋，只是常常聽到進度落後，需要加班趕上。但對於進度落後的原因，卻與管理階層有著不同的認知。主管認為是員工不努力；而員工卻認為是公司未能給予必要的支持與協助，因此團隊充斥著抱怨與卸責的氛圍。
經過一段時間後， A 公司績效表現蒸蒸日上，B 公司則經營得勉強，而 C 公司則因虧損而倒閉。
績效管理成效大不相同？
上述 ABC 三公司雖為筆者所虛擬，但在工作職場上卻並不罕見，究其之間的差異，筆者認為在績效管理方法與文化上有明顯的差異：
我們常聽見一句話：背向陽光，看到自己的陰影，面向陽光，則會看到一片光明。
績效管理可以比喻為句中的陽光，而當責文化怎麼影響著工作者是面對或背向太陽！
大多數的工作者，尤其是新世代的夥伴，都是崇尚自由的工作氛圍，不喜歡被管理，如果我們可以賦予績效管理定義新的意義，將有機會讓工作者自動選擇面向陽光！也就是績效管理不再只是組織達成目標的管理工具，同時也能讓工作者得以自我實現。
自我實踐需求產生聯結是關鍵
當責強調交出組織要的結果，因此，把組織要的結果與個人自我實踐的需求產生連結，就是讓績效管理賦予新定義的捷徑之一。
在期初設定目標時，就必須跳脫傳統由上而下的目標布達，取而代之的是主管應該要引導部屬釐清該目標對個人的意義與價值，討論清楚執行的方法與步驟。因為只有對個人產生意義與價值，工作者才會全力以赴；明確的方法與步驟，工作者才能確實執行。
而期中對目標達成進行檢視，也必須避免傳統的檢核、監督與控管，而是傳遞領導者的關心、支持與協助，讓工作者意識到主管對自己的重視與關心，這樣就能讓新世代更願意朝向目標持續邁進。
績效考核重在給予回饋
到了期末的績效考核，除了論功行賞之外，更應該給予夥伴有價值的回饋：肯定性回饋與提升性回饋。前者在於表彰部屬哪些地方已經做得很好，應持續保持；而後者在於告知部屬哪些地方可以做得更好，作為下期績效精進與提升的重要依據。
我們再回頭看看 A 公司的案例，就是以當責文化融入績效管理的最佳實務。
聰明盡責的主管們，讓我們一起來引導夥伴面向陽光，開啟職場璀璨的篇章。
郭宏偉（Jacky）老師過去在業界歷練25年，從第一線業務做起，歷練雙北地區業務主管，擁有豐富的實戰經驗。擔任訓練主管時開發理論與實務兼具之管理課程；擔任招募主管時結合體驗式活動與招募甄選，開發並建置招募甄選工具，大幅提升招募成效；帶領組織人才發展部執行跨部門職能建置專案並導入個案教學之方式，協助關係企業建構人才培訓體系！
臺大心理系畢業、臺大管理碩士學分班結業、中山大學人管所畢業，教學內容兼具理論與實務，並擅用體驗式活動，強化學員學習動機，提升學習成效。
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