當責企業文化與能者多勞的關鍵分水嶺

撰文 ◎ 康士藤副總經理／資深顧問／講師林惠雯 Christine

教室外下著雨，冬晨的清冷。教室內，課堂上的主管，正在一組組發表剛才指定的小組討論成果。指定的小組討論題目並不會令學員太意外：「擔任主管後，在培育或指導部屬時，最常遇到的挑戰有哪些。」這個題目討論起來，學員海報多半寫的洋洋灑灑，案例層出。最常見的類型一來是遇到與部屬的不同世代工作價值觀難理解認同，二來大抵是擔任主管的確辛苦，趁機暢所欲言紓壓一下。

新世代職場的常見類型

其中有一項「愛計較」、「不願意多付出」在各組的海報上都出現，儼然成了「本日精選」不只是台灣，可能是全世界的案例。於是，在講師引導與回饋時，先問了現場主管們：什麼狀況或行為表現，您會判定成「愛計較」、「不願意多付出」？聽到的多數答案是：「現在的年輕部屬很在意付出／報酬，做每件事情都要算的很清楚，不是應該要團隊合作嗎？能力好也不願意多做一點！」

何謂「能者多勞」

「能者多勞」，是一句大家都很熟悉的老話。但後續故事情節，恐怕擔任主管多年卻不曾深思過的大有人在。在一個健康又聰明職場環境中，每個人都有自己的工作職掌，把事情本本分分做好是負責；對自己的工作要交出做對、做完、做好的工作成果是當責。如果公司內每個人對自己的工作都既負責，甚至也當責了，哪來的空間能者多勞？

能者多勞，如果指的是自己工作職掌以外，單純為了協助他人完成屬於對方的工作；那麼，下一題：能者多勞，可以多得嗎？是給獎金？升遷優序？培訓機會？有挑戰性的亮點工作指派？如果都沒有，能者多勞，只換來主管一句部門裡大家本來就應該互相幫忙，我們是一個團隊，團隊不分彼此⋯⋯您認為，聽在能力好的部屬耳裡，會如何翻譯主管以上的道德勸說台詞？

績效制度影響留才

如果績效制度的鑑別度不夠、亦或是工作分派及目標不明確，常見能者多勞的結果只是要求工作能力與動力俱佳的員工（既然能者多勞事實已發生，該員顯然是工作能力與動力俱佳的「能者」），一起吃大鍋飯。倘若長此以往，故事的發展就是兩種結局：一種是流動率偏高，好的人才愛惜羽毛也知道自己的市場行情，不會留在原單位當「多勞的能者」…除非多得。另一種就是，能者自毀武功，弱化自己跟其他需要被 cover 的同儕一樣，於是整個部門認真做事的只剩下辛苦的主管，部門氛圍缺乏積極，遑論真正的團隊。