撰文◎康士藤管理顧問公司 資深講師／教練 羅宇娟 Jan
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看得出來 Paul 的沮喪，而他不是唯一面對新世代感到不知所措的客戶。隨著新世代漸漸成為就業市場中的主流，對於企業管理者所帶來的挑戰也越來越大。但唯一可以肯定的是，隨著環境的演進，世代之間的差異是一定存在的，但最好的解方，從來就不是彼此對立，而是互相理解、合作。
Paul 是多年的客戶了，所以他直接把困境一股腦兒的全倒了出來。Paul 擔任研發主管已經超過8年的時間，剛當上主管時手忙腳亂的，所以找了教練協助他提升領導能力，因此近幾年在管理和部門績效上有著不錯的成績。
接著進入遠端工作的管理挑戰，因為公司的政策，起初員工的配合度及互動過程都還算順利，但在這段期間，部門中的新員工出現高流動率以及互動上的困難。例如：不即時回覆 LINE、工作進度無法掌握。 Paul 心想最近解封可以約大家一起聚聚，以增進部門的凝聚力，但新世代的員工們表示自己有其他的安排，不想在假日想工作的事。此外，當 Paul 以專業經驗告訴新世代員工，他提的方案行不通時，新世代員工們直接掛冠求去，因為覺得主管不給空間。昨天，又一個新進同仁提出離職申請，理由是覺得主管微管理，工作沒有意義感。就這樣 Paul 一直在找人、教人，然後離職之間打轉，讓 Paul 倍感沮喪，所以 Paul 今天來求助：他到底該怎麼管理新世代？
「你是怎麼長大的啊？」我問了一個看似不相關的問題，但 Paul 馬上知道我的意圖。
「我當然知道我們的成長背景不同，所以，我們會有很多的差異。但是，我身為管理者，就是要為了部門的績效負責啊。而且手下二十幾個人，我總不能每個都客製管理吧？這樣我就不用做其他的事了。」
我笑了笑，但沒有打算順著他的想法走。
「所以，你要的團隊是什麼樣的團隊？」
「大家都知道目標是什麼，每個人都負起責任，一起努力的把目標完成，這樣對公司好，他們也可以多拿一點獎金啊。多賺一點錢讓家小有更好的生活這樣不是很好嗎？」
「所以，他們知道部門的目標是什麼嗎？」我好奇的問。
「我都有說啊，他們應該知道吧？」Paul 遲疑了一下。
「他們知道這個目標對他們個人是有益的嗎？」
「這不用說也知道吧？」Paul 的遲疑更多了。
我不急不徐的拿起那杯溫暖的茶，品了一口，等著 Paul 自己繼續下去。
「我以為這些事是大家都應該知道的事，但我太理所當然了，對嗎？」
Paul 說完自己嘆了口氣，果真沒有讓我失望。
Paul 是個自我覺察能力高，而且勇於面對自己，因此，他的成長速度很快。
「你知道新世代和你的成長是有差異的，那你的理所當然，對他們而言也是嗎？」我乘勝追擊了一下，讓Paul意識到自己錯過了什麼。
「當然不是。好，來吧，我來面對新功課了，我要怎麼調整呢？」真不愧是身經百戰的 Paul ，一轉眼他已經調整好心情，預備成長了。
新的功課開始囉！
新舊世代的差異與建議
我其實不喜歡貼標籤這件事，但世代之間原先就存在著差異，不是好與壞的差別，而是因為成長環境、社會條件及教育的差異所生的不同。所以，提出差異，不是為了比較而是為了瞭解。
新世代有許多舊世代沒有的特質，而舊世代也累積了許多新世代沒有的養分，如果彼此更多的理解，一起合作就能產生出精彩而亮麗的火花。
新世代成長於科技高度發達的年代，快速回饋、方便高效、資訊多元，是生活中不可或缺的因素，也因此影響了生活及工作觀：
1、輕、薄、短、小
十年磨一劍是武俠小說中的高手境界，但，十年的時間，對新世代而言，十年只做一件事太沒道理了，連手機迭代的時間是三個月，十年之間人事已非，更不用說人們的關注早已不在。所以能找到更快的攻略才是聰明的稱王之道。
所以，新世代其實和舊世代一樣喜歡快速解決問題，但是兩者的途徑不太相同。新世代選擇的方式是找捷徑，但舊世代信奉的是熟能生巧。所以，有很多的主管覺得我都已經教新人怎麼做最快了，為什麼他還是一直找其他人問？其實，新世代的人想找個方式跳過＂熟能生巧＂的階段，直接快速的解決問題。
給主管的建議：
A、設定小里程碑：太遠大的夢想，對新世代而言是遙不可及的，為目標設定一些小里程碑，讓新世代看到自己努力的進程和軌跡，可以讓他們更有動力往前進。
B、給予資訊需要輕、短：新世代的知識取得管道多由短影音而得，很習慣知識的碎片化。因此，被養成需要什麼去找就有，不但唾手可得，而且懶人包快速的把資訊在短時間內講完。所以，當主管們和新世代溝通時，滔滔不絕，從頭細說，會讓他們失去耐心和專注，導致主管覺得我有說，但部屬就是沒聽到。
2、理解與共融：
教練，我的部屬跟我說：「我的手機摔壞了，所以我今天工作心情大受影響。」主管接著說：「我真不知道他們在想什麼？」
中生代覺得手機是身外之物，但對新世代而言，手機就是全世界。因為朋友會找不到他，沒辦法追到好友的限時動態⋯⋯這些人際互動都在小小的框框裡，哪個是對的？都對，就不同而已，所以不需要用你的價值觀來評斷，只需要同理他們的心情後再提醒他們工作的責任就好。
此外，對加班的看法也是，新世代覺得工作只是生活的一部分而非全部，所以不想加班。中生代覺得加班是對自己工作負責的表現，所以，加班做完是忠誠的表現。哪個是對的？看你用什麼角度。
因為時代的演進，科技的發達、人際關係的經營互動有差異，這是無可厚非的，想追求職業和生活的平衡，這也不是一件壞事，所以，不需要用自己的想法來定義對方的行為。
給主管的建議：
A、明確提出期待：如果你在意，就直接提出你身為主管的期待，例如：主管可以同理他的心情不好，但該要求的工作成效仍然要達到。不加班是一件好事，那能否找到一個有效率的工作方式，既可達成工作進度又可以不加班？找個方法雙贏吧。
B、以對話代替批評：花點時間對話，釐清問題並一起討論出改善的方法，不但能讓部屬感受到主管的合作精神，也開啟部屬和主管之間的對話習慣。有對話就會增進彼此的理解，切記不要單方面批評或是以責備的方式應對。
3、工作的成就和意義感：
對中生代而言，工作是賺取生活所需的唯一途徑，因此為了養家糊口或是過更好的生活，就需要忍受工作中的委屈。但對新世代而言，每家公司都在招聘，機會總是存在，再加上就算不在公司上班，就有很多其他型態的工作，像電商、自媒體、直播帶貨、投資⋯⋯有多元的選擇可以謀生，不需要委屈自己。因此，對新世代而言，工作能給予自己成就感或對所處的環境產生意義或價值很重要。
給主管的建議：
A、即時且具體的回饋：在達到工作目標時，別忘了暫停一下和部屬一起回顧、慶祝，並具體的告訴部屬他的貢獻。回饋，讓部屬知道主管有關注自己。不論好壞都以具體的事實作為回饋的依據，可以讓部屬明確知道改進的方向。
B、個人化的欣賞：很多主管覺得部屬完成任務是理所當然的，為什麼需要多說這些矯情的話。我的回應都是，主管的欣賞其實是告訴部屬，這些行動是好的，可以多做或是繼續維持的。這除了能增加彼此之間的關係之外，更是讓部屬建立信心的基石，當部屬遇到一些挫折或是需要調整的時候，不會覺得自己一無是處導致直接放棄或是離職。因此，花一點心思和時間，適時給予部屬個人化的欣賞，是新世代管理中重要的一課。
Ｃ、邀請新世代參與發想：透過邀請新世代加入討論或發想，能增加新世代的參與感和認同。在會議中多好奇多傾聽，也許能透過不同的角度激盪出好的點子。
談了那麼多，Paul 用一種十分絕望的眼神看著我。
「這些原則很清楚，但是，我不知道該怎麼執行，感覺很難。」
是啊，就像開了20年的計程車突然要改開大公車，一定會有很多的擔心，所以，我早就預備了對策。
到底什麼是新世代管理心法呢？讓我們從TCA的部屬發展與指導流程開始吧！
新世代管理心法：TCA
T—Target，目標：對話的目的是什麼？
對新世代而言，明確的指導目標，是他可以清楚依循的方向。不但節省彼此之間的猜測時間，也讓自己不會一直不斷在錯誤的方向上經歷挫折。因此，清楚明確的目標，對於會談的效率和後續的追踪都有很大的益。
C—Clarification，釐清：用事例來說明或佐證。
面對指導的目標，主管需預備明確的事例以佐證或是讓部屬有具體的案例瞭解主管的期待是什麼。例如：主管希望部屬能改變某些不好的行為，就需提出自己搜集的第一手資料，讓部屬明白這些行為所造成的負面影響。讓部屬明白主管的指導並非空口說白話，而是基於事實。
A—Alignment，共識方案：我們一起找到雙方都認同的行動方案。
強調主管和部屬要雙方共議、共識。主管和部屬原就有能力、認知、執行能力上的差異，因此，強硬的要求部屬照著主管的方案執行，難免會有執行的落差，或是因為執行困難導致部屬直接放棄。因此，雙方的共議和共識就可以讓部屬照著自己的能力和步調往目標前進。
A—Action，行動：方案執行的後續追蹤。
再好的計劃如果沒有執行就不會有成效，因此，執行就是關鍵。為確保執行的成效，定期的追蹤、給予回饋就是能確保成效發生的重要關鍵。
TCA實務案例分享
小劉在團隊中的工作態度不佳，仗著自己的技術能力強，常常對其他人口出惡言。這天，Paul 在經過茶水間的時候，聽到小劉對新進同仁惡言相向，他決定要和小劉談談。
「小劉，我很欣賞你的專業技術能力很高，你花了很多的時間在鑽研和學習吧？」Paul 用了個別化的欣賞，開啟和小劉的對話。
小劉不確定 Paul 為什麼找他談話，但聽到 Paul 的開場，讓小劉放心一些，所以小劉得意洋洋的說：「我的確花了很多的心思在提升我自己的專業，希望能為團隊帶來好的影響。」
Paul：「我今天找你來談話，除了欣賞你的專業能力之外，我也要跟你談談你的態度問題。我希望你能改變對他人口出惡言的習慣。」（Target，目標）
小劉：「我沒有口出惡言啊，是他們都不用心，所以，我才說了他們一下。」
Paul：「我相信你希望他們可以成長，所以，想用言語來刺激他們成長。但是，有些話已經不是刺激而是傷害了。例如，那天我經過茶水間，我聽到你在教訓新進同仁，而我聽到你說他既然笨就要比別人多花時間自我提升，要不然就只會成為團隊的累贅。這麼說除了傷害別人之外，不會有激勵的效果的，請你調整。」（Clarification，明確的事証用來釐清／佐證）
小劉：「我以為這樣他們會努力一些，因為我就是這樣長大的。」
Paul：「我很肯定你想激勵他們的心，那我們一起想其他的方式來取代現有的激勵方式如何？⋯⋯（接下來， Paul 和小劉一起討論改善的方式及執行的行動方案。）」（Alignment，共識方案）
2週之後，Paul 找了小劉開會，追踪行動方案的執行狀況。確認小劉在正確的軌道上前進。（Action，行動追蹤）
聽完 TCA 的說明和案例，Paul 放鬆許多，帶著興奮和新鮮感開始著手設計自己和新進同仁的 TCA 對話流程。
走出辦公室的時候，心裡不禁想著，新世代的管理的確是個挑戰，因為世代之間就是不一樣，但有人曾經告訴我，因為差異也會激盪出精彩。多一些傾聽彼此的聲音，多瞭解彼此一些，也許我們就能善用彼此的不同，激盪出美麗的火花。善用 TCAA 的指導流程，協助雙方聚焦成果，一起完成目標，成為一個共融成長的團隊。
這大概是所有主管們的夢想吧！希望兩週之後，Paul 能開心的告訴我他實驗得到好的成果。
在夕陽的映照下，我帶著輕鬆的心情踏上歸途。
羅宇娟(Jan )兼具企業教練與社工師身分，同時擔任高階主管多年，在大量組織實務議題與棘手個案經驗中，具備相當高的敏感度與高情商，不僅將教練技巧運用於無形，也擅長以平易近人的語言及幽默詼諧的方式，讓學員易於瞭解並學習運用。簡單易懂實用性高是Jan 對課程設計的堅持。跨領域、跨專業的背景讓術與道互相輝映，成就更美好的人生。
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