撰文◎康士藤管理顧問公司資深顧問 楊恭茂
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「轉型班車」你搭上了沒?
近年由於疫情的關係導致許多企業遭遇過往未有經驗的變局，尤其在地緣政治變動、國際市場與經濟恢復的不確定性越來越多，「黑天鵝」與「灰犀牛」滿街跑。日前一場培訓中，一位主管很直白與憂心的分享其對於組織目前正在推動的變革有很多的不以為然，砲火猛烈。
現場其他主管除少數給予鼓掌肯定其勇氣，大部分主管多是面帶無奈的微笑。無獨有偶，同期間在另一場中高階主管培訓中，董事長與總經理在課前訪談憂心地提到組織轉型已經啟動，而且不會回頭，但還是有不少的主管仍抱著觀望的心態被動配合，甚至有少數主管拒絕上這列「轉型班車」。
疫情開始的這三年多裡，從協助客戶的課程主題中可以觀察到，「擁抱改變」、「組織變革」、「組織轉型」這類主題相當火熱。而在管理學與組織行為學的發展歷程中，市面上已有諸多講述如何讓組織順利變革與轉型的研究書籍與工具架構。甚至許多企業尋求國際知名顧問公司協助進行轉型，仍然遇到諸多挑戰。
究其原因，組織轉型困難重重不是因為轉型的架構或路徑錯誤，大多是源於組織內部因素。至於是哪些因素，說白了，就是因為轉型而導致內部信任危機，進而引發非建設性衝突，讓團隊成員開始對於轉型這件事缺乏投入與承諾，隨之而來的就是轉型過程出問題、大家開始互推責任，最後就出現老闆不想看到的結果與代價。究其原因，組織轉型困難重重不是因為轉型的架構或路徑錯誤，大多是源於組織內部因素。
企業在過去成長茁壯的過程中逐步形塑企業營運的習慣與文化，面對未來的目標與願景，挑戰隨時都在，原本的經營思維可能已無法適用，那企業的下一步在哪裡呢？
我們已經生存在VUCA時代裡
因爲科技發展、Chatgpt橫空出世讓AI技術大爆發，這些都導致市場快速轉動，許多外部因素更加變幻莫測。這樣的環境特質，美國戰爭學院在1990年代末期在一份培訓21世紀軍官的報告中，預言了一個非常「波動、不確定、複雜和模糊」（volatile, uncertain, complex and ambiguous）的世界，簡稱VUCA。沒想到，這麼一份20年前的報告，已貼切預言當前企業經營環境。要簡單解釋這樣的環境，可引用2015年美國TechCrunch新聞網站上一篇文章的內容：「世界上最大的計程車公司Uber，本身沒有任何一輛計程車。
Facebook是世界上最熱門的媒體平台，卻不從事內容創作。阿里巴巴是最有價值的零售商，卻沒有商品存貨。世界上最大的住宿服務提供者Airbnb，也沒有不動產。」所有的競爭界線已經非常模糊，平台經濟的出現讓企業的競爭對手不再限於同性質產業，甚至可以「不按牌理出牌」，瞬間讓企業的競爭優勢逆轉成為劣勢。這樣的VUCA環境，企業原本具有的優勢效益已經快速遞減，甚至面臨生存危機。為了因應這樣的挑戰，快速的變革與轉型，成為企業經營的日常。
也因為這樣的日常，遂引發了本文一開始那位主管的憂慮。平心而論，那位主管所提倒的一些組織問題，甚至挑戰公司老闆所提出的經營思維，也都有其道理，不得不說他觀察的很仔細。對於這樣一位主管的言論，對組織是好事還是壞事？筆者認為，組織有這麼一位憂心忡忡的主管，應該是好事，這代表他非常在意公司現在正在做的事情，而且是有所感受。但更重要的是，然後呢？有了這些想法甚至反對意見，如何轉變成對企業的助益？
VUCA時代下對企業經營的挑戰
美國投資大師巴菲特（Warren E. Buffett）有一句大家非常耳熟能詳的名言：「海水退潮就知道誰在裸泳。」（”After all, you only find out who is swimming naked when the tide goes out.”）在順風順水的機會下，很多企業能夠抓住機遇趁勢而起，但真正考驗企業經營能力的，是在遭遇挑戰時，企業還能否安然度過？還是只能是「一代拳王」？
針對當前VUCA時代下萬事都模糊不清狀態，到底下一步該如何走難有定論，「摸著石頭過河」成為常態，企業必須一步一步穩健地摸索與嘗試，但也要避免自己不慎掉入河裡，因此許多的調整、改變、執行、檢驗、再調整、再改變、再執行、再檢驗…必須被有效率的實施。這樣的過程非常依賴一個「健康的團隊」，也就是大難來時不會各自飛，而是會像一綑繩一樣相互依賴的更緊密！如何建立這樣一個緊密的團隊，坦白說並不難，只是它需要得到企業的重視，更需要花時間投入與落實。
前文提到許多企業因為轉型而導致內部信任危機，引發非建設性的衝突，這樣的衝突讓團隊成員開始對於轉型這件事缺乏投入與承諾，隨之而來的就是轉型過程出問題後大家開始互推責任，最後就是企業必須付出代價。如果組織轉型想要達到好的結果，團隊裡的每一位成員就必須勇於當責，而當責來自於每一個人願意投入，這樣的投入與承諾來自夥伴相互間非常充分坦誠的溝通與建設性衝突，建設性衝突則來自於團隊最重要的基石：信任！這樣的良性循環，已在美國著名的組織行為學者蘭奇歐尼（Patrick Lencioni）經典著作《團隊協作的五大障礙》有非常詳細的闡述。
筆者近年運用這樣的架構協助許多企業跨越這些團隊內部的協作障礙，我們觀察到，其實企業內部有許多有識之士通常在組織推動重大變革、轉型或項目時，都會出現前述那位主管的憂心言論，但對團隊真正重要的是，這樣的言論，對團隊而言是什麼樣的意涵？是引發負面衝擊？還是正面影響？
迎戰VUCA，從企業內部根本的「信任建構」與「建設性衝突」開始
由於華人社會的儒家文化特性，使的團隊夥伴在進行溝通時習慣帶著「溫良恭儉讓」，反而對話內容無法觸及真正的事實。知名企業家李開復先生這些年回到兩岸任職企業領導人，也發現華人社會在溝通時存在一些根本性的障礙：
(1)互相猜測，有話不當面說，背後再來用揣測。
(2)開會時不發言或提問，會後卻議論紛紛、私下抱怨老闆。
(3)兩岸企業都喜歡用第三方來傳話，但事情傳的次數越多，越有錯誤的可能。
李開復先生的這些觀察是非常真實的，若仔細推敲為何團隊成員「有話不當面說」，甚至發生「報喜不報憂」現象，大多是來自的團隊成員間的「互信不足」，引發夥伴溝通時容易發生「內心戲效應」，有話不願意直說，或是說了也是非常婉轉，容易導致誤解，嚴重的甚至是誤判局勢而導致錯誤的決策。因此我們鼓勵企業內部必須致力養成「建設性衝突」文化，鼓勵每一位夥伴在心裡有想法、疑問、甚至遭遇困難時，能在第一時間提出來，讓團隊內部能夠據此進行更透明的溝通與辯論。
尤其在VUCA時代下，每一個運營過程與外部環境變遷的蛛絲馬跡都不容忽略，唯有「建設性衝突」（大家有話直說、火力全開、同時能夠專注聆聽與相互同理）才能讓企業的內部溝通變得更有效率，避免成員的誤解與猜測。在這樣的溝通所產生出來的決議，也才有機會讓成員願意buy-in與信服。這樣的決議也才會讓夥伴願意展現承諾度地投入執行，創造當責的團隊執行力，進而產出良好的成果。
許多企業在成長過程中也都會遭遇許多障礙與困難，甚至出現生死存亡的經營戰役，在大家眾志成城、全心一致的努力下讓企業翻轉局勢、開創新局，這樣的困局反而成為組織發展的轉捩點。現在VUCA時代挑戰就是現在企業所遭遇的轉捩點，「彎道就是最好的超車時機」。要運用這樣的轉捩點，企業必須盡快打造內部信任建構與建設性衝突文化。養成組織裡的信任關係成為最重要的第一步！依據一項心理學研究發現，在高度相互信任的團隊裡，成員工作通常都較具有幹勁、溝通透明度也高，執行容易高效。在低度信任的團隊裡，團隊將走向失能，互相猜測、相互推諉將成為常態。優衣庫創辦人柳正井在其門店幹部的培訓中一定會強調一件事，每一位領導者都必須致力於創造團隊內度的信任度，”It’s not beginning, it’s everything!” 有了充足的信任，將帶來蘭奇歐尼博士所說的團隊正向循環：信任-建設性衝突-投入與承諾-勇於當責-創造好的結果。而這樣的團隊，相信必定能夠直面VUCA時代下的各項挑戰！
楊恭茂（Eric）資深顧問曾於公務機關與民營企業任職，後從事體驗式培訓工作達20年的時間，亦頻繁往返兩岸為企業、政府機關協助團隊建立與領導力相關培訓。楊老師擅長以體驗式培訓帶領學員體會心態面、觀念面的衝擊，進而落實於行為面。授課風格幽默詼諧 卻又能兼具力量，於課程引導討論時，則透過有系統的結構式問句，帶領學員反思自身與團隊如何能更為精進，且能有效的將體驗式培訓所傳遞的態度與觀念，確實導引落地與實踐！
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