績效管理的新制度與新趨勢

這些年來，因著擔任企業顧問跟講師的培訓工作，有很多機會可以深度瞭解不同企業，我比以往在公司內部任職人資主管時，更常在不同場合聽到不同公司的部門主管不約而同在績效管理的議題上提出以下這個困擾他們許久的問題：「我每天跟我的部屬一起工作，他們每個人狀況我其實非常清楚，真的有需要每年(或每半年)花這麼多精神跟心力來進行目標設定與績效考核作業嗎？」

多家知名跨國企業宣布揚棄傳統績效考核案例

2013 年微軟宣布終止分級評鑑制度，在當時引起極大的注目與討論。微軟的做法既非空前也不是絕後；近年來有多家知名跨國企業，包括：GE、IBM、Goldman Sachs (高盛)、Accenture (埃森哲)、Morgan Stanley (摩根士丹利)、Adobe (奧多比系統)，甚至是目前堪稱全球科技業員工個人產值最高的 Netflix (網飛)，也紛紛進行大動作的績效管理制度改革，或者是取消分級，或者是取消強迫分配比，又或者是更大膽的取消期初事先制定 KPI 的要求。2016年二月，經濟學人也針對這波績效考核制度的改革提出討論。

績效管理新舊制度比一比

乍看之下，這些公司似乎是要徹底推翻掉傳統的績效管理制度，但進一步仔細研究會發現：這些公司拿掉舊制度之後，取而代之的新制度將是更即時、更頻繁、更明確地鑑別出人才差異的績效評估及回饋做法；不使用硬梆梆的傳統績效考核方法打考績，但每天都可能有同事直接在績效系統上為你的績效表現給予回饋。換句話說，績效不再是半年或一年考核一次，而是跟你有工作互動的關係者，隨時都可以透過績效系統給你績效評價，績效系統定期結算總成績即為個人績效考核結果。績效考核等於每天發生。

定期的績效評核機制有助於組織長期目標的達成

立即的績效回饋固然有其即時激勵或警醒(正評或負評)的效果，但實務上，立即的回饋著重在短期工作表現；長期、重要的工作任務達成還是需要有一個正式的整體評核機制。如果取消定期(每半年或一年)的考核機制，長此以往員工將專注在日常的工作執行，以獲得工作夥伴間的即時回饋正評，然而實際工作內容跟組織策略目標之間的關連度卻恐怕將相形薄弱。

新一波的績效管理方法能否展現預期效果，主管的日常指導、績效面談、與人員管理能力比以往更關鍵

很多人批評傳統的績效管理制度容易引發同儕間的競爭，甚至鬥爭。有趣的是，不論採用多麼彈性的新制度，在此波揚棄傳統作法進行績效管理大變革而取消強迫分配或績效等第的公司們，皆紛紛強調員工績效結果不盡理想時，必須以最快速度回歸勞動市場機制，找尋更適合的人。因此，新一波的績效管理制度並不會解決競爭的壓力，反而更加仰賴主管的日常溝通、績效面談、與人員管理能力。

重新定義績效管理

沒有一種管理系統可以解決所有問題。不論新制度、舊制度的定義是什麼，績效管理的精神仍在，企業需要設計一套方法來鑑別人才，對於被定位成「人才」的員工，企業須提供足夠份量的差異化獎酬，才能真正留住想留的人。既然要鑑別，就要有衡量標準，目標跟 KPI 的設定功夫一定少不了，而且因應著新型態的商業模式，目標跟 KPI 設定只會越來越精細複雜。差異化獎酬，包含了財務性獎酬(例如：獎金、分紅、調薪、績優員工旅遊或禮品⋯⋯等)，與非財務性獎酬(例如：升遷、公開正式表揚、個人發展計畫、與經營層對話機會、高端訓練課程參與資格⋯⋯等)。至於在進行差異化獎酬時，除了在天堂，資源一定是有限的；一定程度的分級／分等評核績效，可以幫助企業將有限資源有效率地分配在對的人身上，協助企業留才展才。

不管績效管理制度怎麼變革，達成組織部門整體目標與發展人才始終是績效管理的預期效果。面對新一波的績效管理趨勢，主管們，你準備好了嗎？！