多元提問，發掘真因

解決問題的第一個步驟，是什麼呢？

多數人的第一個動作，是自己絞盡腦汁或透過團隊腦力激盪，快速找出諸多方案，再從中進行可行性評估後，選擇一個最佳方案，開始著手解決問題。

舉例來說，一個業務團隊的主管，要解決團隊銷售未達標問題。由於主管覺得問題出自部屬販促能力不足，因此，與幕僚討論解決對策後，決定立馬安排販促能力培訓方案，設法提升能力，進而達成銷售目標。

這個步驟與順序，看似符合邏輯。「販促能力不足」是「因」，「銷售績效不好」是「果」，只要改變了「因」，就能獲致期待的「果」。

然而，其中有一個潛藏的議題，那就是：「目前所瞄準解決的，是否是問題的真因？」如果，答案為非，則花了再多資源與時間，投入解決方案，對於真正問題的解決，可能毫無助益或效益有限。

因此，解決問題的第一個步驟，建議得先找出問題的「真因」。

找出問題真因有許多不同的工具與手法，法國學者Edward de Bono博士所開發的「六帽思考法」，就是其中之一。

簡單地說，六帽思考法是將人的六種不同思維方式，類比為六種不同顏色的帽子，每次只戴一種帽子進行思考，經輪流戴上不同思維的帽別，達到多元思考的效果。

回至上述直線思考的範例，主管覺得「販促能力不足」的「因」，導致了「銷售績效不好」的「果」。可以透過六帽思考的提問或思考，確認問題的真因是否真的是「販促能力不足」。

「白帽」代表中立客觀，可能提問為：部屬哪些能力項目不足？與期望標準差異多少？

「紅帽」代表情緒感受，可能提問為：部屬面對目標未達標有何情緒？部屬對自已被要求能力提升的感受為何？

「黃帽」代表正向樂觀，可能提問為：部屬有哪些優點？部屬的能力強項為何？

「綠帽」代表創新創意，可能提問為：還有哪些方式，可以提升銷售績效？這個議題中，還有哪些影響變數？

「黑帽」代表負面風險，可能提問為：真的是能力不足導致績效不佳嗎？提升能力真的有效嗎？

「藍帽」代表整體宏觀，可能提問為：整體而言，導致績效不佳的原因？綜觀因果，提升販促能力後，業務目標預期可提升的百分比？

直線因果推論雖符合邏輯，但其中可能包含一些盲點。

第一，許多議題都不是單一「因」導致「果」，可能有多重「因」在其中。所以，得先設法找出各種不同的「因」，並釐清這些「因」分別導致「果」的權重，權重最高的，才是主要解決的問題真因。例如，導致了「銷售績效不好」的諸多「因」中，其實權重最高的是「獎酬制度設計」，如果不改變獎酬制度，再多訓練也是枉然。

其次，許多「因果」關係中，在「因」之前，還有另一層「因果」關係，上一層的「因」，才是主要的問題真因。例如，雖「販促能力不足」的「因」，導致了「銷售績效不好」的「果」，但「販促能力不足」其實是「主管事必躬親」這個「因」所導致的「果」，如果主管不改變管理習慣，給予再多培訓，而部屬毫無發揮餘地，效果同樣有限。

在講求時效的現代，快速的問題解決能力固然重要。然而，若能在行動之前，多花些時間，採取多元六帽提問思考法，確認問題真因，避免走錯冤望路，才是更聰明的資源運用模式。

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年，協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制，擅長融合多元教材工具，客製符合企業需求之培訓模型，並轉化為學員容易吸收及應用的素材，提升學習效率及效益。此外，基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗，能依據主題引導及舉例，搭配兼具幽默與溫暖的授課風格，營造愉悅互動的學習氛圍，讓學員深刻感受具生命力的教學體驗，激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家，著有暢銷書《賈伯斯來應徵，你敢用嗎？》。