企業專欄

多元提問,發掘真因

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

 

解決問題的第一個步驟,是什麼呢?

多數人的第一個動作,是自己絞盡腦汁或透過團隊腦力激盪,快速找出諸多方案,再從中進行可行性評估後,選擇一個最佳方案,開始著手解決問題。

舉例來說,一個業務團隊的主管,要解決團隊銷售未達標問題。由於主管覺得問題出自部屬販促能力不足,因此,與幕僚討論解決對策後,決定立馬安排販促能力培訓方案,設法提升能力,進而達成銷售目標。

這個步驟與順序,看似符合邏輯。「販促能力不足」是「因」,「銷售績效不好」是「果」,只要改變了「因」,就能獲致期待的「果」。

然而,其中有一個潛藏的議題,那就是:「目前所瞄準解決的,是否是問題的真因?」如果,答案為非,則花了再多資源與時間,投入解決方案,對於真正問題的解決,可能毫無助益或效益有限。

 

因此,解決問題的第一個步驟,建議得先找出問題的「真因」。

找出問題真因有許多不同的工具與手法,法國學者Edward de Bono博士所開發的「六帽思考法」,就是其中之一。

 

簡單地說,六帽思考法是將人的六種不同思維方式,類比為六種不同顏色的帽子,每次只戴一種帽子進行思考,經輪流戴上不同思維的帽別,達到多元思考的效果。

回至上述直線思考的範例,主管覺得「販促能力不足」的「因」,導致了「銷售績效不好」的「果」。可以透過六帽思考的提問或思考,確認問題的真因是否真的是「販促能力不足」。

「白帽」代表中立客觀,可能提問為:部屬哪些能力項目不足?與期望標準差異多少?

「紅帽」代表情緒感受,可能提問為:部屬面對目標未達標有何情緒?部屬對自已被要求能力提升的感受為何?

「黃帽」代表正向樂觀,可能提問為:部屬有哪些優點?部屬的能力強項為何?

「綠帽」代表創新創意,可能提問為:還有哪些方式,可以提升銷售績效?這個議題中,還有哪些影響變數?

「黑帽」代表負面風險,可能提問為:真的是能力不足導致績效不佳嗎?提升能力真的有效嗎?

「藍帽」代表整體宏觀,可能提問為:整體而言,導致績效不佳的原因?綜觀因果,提升販促能力後,業務目標預期可提升的百分比?

 

直線因果推論雖符合邏輯,但其中可能包含一些盲點。

第一,許多議題都不是單一「因」導致「果」,可能有多重「因」在其中。所以,得先設法找出各種不同的「因」,並釐清這些「因」分別導致「果」的權重,權重最高的,才是主要解決的問題真因。例如,導致了「銷售績效不好」的諸多「因」中,其實權重最高的是「獎酬制度設計」,如果不改變獎酬制度,再多訓練也是枉然。

其次,許多「因果」關係中,在「因」之前,還有另一層「因果」關係,上一層的「因」,才是主要的問題真因。例如,雖「販促能力不足」的「因」,導致了「銷售績效不好」的「果」,但「販促能力不足」其實是「主管事必躬親」這個「因」所導致的「果」,如果主管不改變管理習慣,給予再多培訓,而部屬毫無發揮餘地,效果同樣有限。

在講求時效的現代,快速的問題解決能力固然重要。然而,若能在行動之前,多花些時間,採取多元六帽提問思考法,確認問題真因,避免走錯冤望路,才是更聰明的資源運用模式。

 

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。