目標設定，如何支撐策略？

許多高階主管心中常有個困惑，明明轄下每個單位的年度目標都達標，甚至超標，但為何組織整體的年度目標，卻沒有達標呢？其實，這指向一個議題，也就是各單位期初所設定的目標，未足以支撐組織的策略目標。

願景或使命，是組織所設定的中長期目標。策略，是達成中長期目標的方法。而策略的落地，則得靠每一年的目標設定，逐年逐年一步步地達成中長期目標，也就是實現組織的願景或使命。

通常任務的執行，須經過一定的過程/行為，繳出特定的成果/產出。因此，策略也分為「過程/行為」的「組織文化策略」與「成果/產出」的「營運策略」兩個構面，藉由兩個構面交互運作，促使團隊成就最終的願景或使命。

在「組織文化策略」部分，組織通常會制定「核心職能」，並藉由選、用、育、留等人力資源管理策略規劃與方案，使團隊在前往「願景或使命」的過程中，能募集、培養或留任一群志同道合的夥伴，以一致的行為準則或價值觀，共同走向心中的「應許之地」。

為支撐「組織文化策略」，主管每年在為部屬設定年度目標時，也應依據轄下部屬在「核心職能」的展現狀況與程度，以「短板理論」的概念，挑選出最弱的2~3項核心職能，設為部屬的年度提升目標。讓部屬在行為目標提升上，有個聚焦與強化的重點方向。也讓團隊的行為，逐漸向共同「組織文化」靠攏。

在「營運策略」部分，組織通常運用沙盤推演，推估組織在未來1~5年中，相關人、機、料、法、環等各方面的應有佈局。基於達成營運目標的佈局，再盤點列出在關鍵資源、關鍵行動上，尚有哪些不足之處。以及還有哪些重點任務，必須採取行動。

營運目標的設定上，通常是先「Top-Down」。由上級單位，先制定方向或目標，再由下一級單位，以「Bottom-Up」方式，依據各單位的權責，分別認領上級單位的關鍵目標或任務，並制定量化指標。依此方式，分層分級，將組織目標，逐次落地至個人「成果/產出」目標項目中。

「Top-Down」過程中，上級單位得留意，是否尚有目標或任務未獲認領，並依據各單位的權責或趨近屬性，進行任務分配的裁示，避免出現營運目標上下貫穿時，因為單位權責的灰色三不管地帶，導致關鍵任務漏接的狀況。

至於「Bottom-Up」過程中，則需留意左右連結的議題。需評量彙整下一級單位所設定的量化指標後，是否真能支撐上一級單位的關鍵任務目標。否則，就很容易出現本文開頭的疑惑，個人、單位達標，但整體組織卻未達標的窘況。

大軍開拔，定是個上下貫穿、左右連結的團隊作戰。得確保團隊在「營運策略」制定上，層層下達，確保一致的「成果/產出」。也得設定「組織文化策略」，使得團隊紀律嚴明，「過程/行為」不違和。

當團隊目標明確、萬眾一心，則旗開得勝方指日可期。

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年，協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制，擅長融合多元教材工具，客製符合企業需求之培訓模型，並轉化為學員容易吸收及應用的素材，提升學習效率及效益。此外，基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗，能依據主題引導及舉例，搭配兼具幽默與溫暖的授課風格，營造愉悅互動的學習氛圍，讓學員深刻感受具生命力的教學體驗，激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家，著有暢銷書《賈伯斯來應徵，你敢用嗎？》。