企業專欄

目標設定,如何支撐策略?

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

 

許多高階主管心中常有個困惑,明明轄下每個單位的年度目標都達標,甚至超標,但為何組織整體的年度目標,卻沒有達標呢?其實,這指向一個議題,也就是各單位期初所設定的目標,未足以支撐組織的策略目標。

願景或使命,是組織所設定的中長期目標。策略,是達成中長期目標的方法。而策略的落地,則得靠每一年的目標設定,逐年逐年一步步地達成中長期目標,也就是實現組織的願景或使命。

通常任務的執行,須經過一定的過程/行為,繳出特定的成果/產出。因此,策略也分為「過程/行為」的「組織文化策略」與「成果/產出」的「營運策略」兩個構面,藉由兩個構面交互運作,促使團隊成就最終的願景或使命。

 

在「組織文化策略」部分,組織通常會制定「核心職能」,並藉由選、用、育、留等人力資源管理策略規劃與方案,使團隊在前往「願景或使命」的過程中,能募集、培養或留任一群志同道合的夥伴,以一致的行為準則或價值觀,共同走向心中的「應許之地」。

為支撐「組織文化策略」,主管每年在為部屬設定年度目標時,也應依據轄下部屬在「核心職能」的展現狀況與程度,以「短板理論」的概念,挑選出最弱的2~3項核心職能,設為部屬的年度提升目標。讓部屬在行為目標提升上,有個聚焦與強化的重點方向。也讓團隊的行為,逐漸向共同「組織文化」靠攏。

 

在「營運策略」部分,組織通常運用沙盤推演,推估組織在未來1~5年中,相關人、機、料、法、環等各方面的應有佈局。基於達成營運目標的佈局,再盤點列出在關鍵資源、關鍵行動上,尚有哪些不足之處。以及還有哪些重點任務,必須採取行動。

營運目標的設定上,通常是先「Top-Down」。由上級單位,先制定方向或目標,再由下一級單位,以「Bottom-Up」方式,依據各單位的權責,分別認領上級單位的關鍵目標或任務,並制定量化指標。依此方式,分層分級,將組織目標,逐次落地至個人「成果/產出」目標項目中。

「Top-Down」過程中,上級單位得留意,是否尚有目標或任務未獲認領,並依據各單位的權責或趨近屬性,進行任務分配的裁示,避免出現營運目標上下貫穿時,因為單位權責的灰色三不管地帶,導致關鍵任務漏接的狀況。

至於「Bottom-Up」過程中,則需留意左右連結的議題。需評量彙整下一級單位所設定的量化指標後,是否真能支撐上一級單位的關鍵任務目標。否則,就很容易出現本文開頭的疑惑,個人、單位達標,但整體組織卻未達標的窘況。

 

大軍開拔,定是個上下貫穿、左右連結的團隊作戰。得確保團隊在「營運策略」制定上,層層下達,確保一致的「成果/產出」。也得設定「組織文化策略」,使得團隊紀律嚴明,「過程/行為」不違和。

當團隊目標明確、萬眾一心,則旗開得勝方指日可期。

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。