企業專欄

部屬自我感覺良好,如何調教?

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

 

主管與部屬進行績效面談時,常見的頭痛議題中,「部屬自我感覺良好」應該總是名列前茅的惱人議題。

何謂「部屬自我感覺良好」?簡單地說,就是部屬對於個人績效的「自我評價」高於「實質評價」,或是部屬的績效衡量標準低於主管的評量尺度。白話地說,就是主管覺得部屬績效分數只有或低於60分,但部屬卻覺得自己的績效成績達90或100分。

因議題的主因,來自於雙方對「績效衡量標準」的認知差異,不論部屬原有的績效標準來自部屬個人想像、前朝遺毒或前輩誤導,總之,建議的解決對策,就得從打破並重建部屬的「評價標準」開始。

為了重新界定與設定績效標準的定錨點,建議主管須提供明確的新標準,作為部屬錨定其績效尺度的新定位座標。避免雙方各說各話,而較能快速地藉由新標準,進行對話與對焦。

評價標準來源之一,可來自主管的示範或演繹。主管可提供自己過往的成品作為範例,或親自示範操作方式,讓部屬有例或有依據可循。

評價標準來源之二,可來自同儕的範例或案例。主管可選取相近位階之同儕所產出之作品作為範例,讓部屬清楚主管所期待的具體標準為何。

評價標準來源之三,可來自同業的標準或規格。若內部不容易找到較好地標竿作品,則可選取同業產出之範例,作為內部的比照標準。

不管是主管親自示範、同儕作品或業界標準,目的都在於透過明確的範例或演繹,讓主管心中抽象的規格具象化,藉以在部屬心中,重新設定一個明確的新比較標準。

由於部屬原本的評量尺度偏低,因此,重建「評價標準」後,必然產生期望績效與實際績效間的落差,也就營造出部屬未來可努力的空間。若部屬能力差距過大,無法在短期做到同等的水準,則可訂定階段性成長目標,讓部屬數期之後,能做到近似的標準。

當然,若主管在績效面談時,方察覺「部屬自我感覺良好」問題,表示當期績效週期已告終了,而部屬當期績效產出已無轉圜與提升餘地。因此,最好能於期初目標設定時,即能藉由產出範例,確認與對焦雙方的標準,並在期中追蹤績效產出時,再次釐清雙方認知,較能提早處理與因應。

每個人的學習經驗與成長背景不同,對於同一項任務或專案,有不同的評價標準,是很正常的事。即使有些部屬,容易過度放大自己的績效,滿足於個人虛幻的成就感中,站在追求自我價值的人性觀點,也是自然不過的事。

主管能做的與應做的,就是協助部屬建置新的評價標準,提升其能力與價值,引導達到新的產出評價水準。當然,如果面對的是「大頭症」重症患者,即使給予明確的比較版本,仍高度自我感覺良好,那主管該思考的,應該是如何讓部屬「退場」的議題了。

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。