個人發展計畫,從何談起?

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

 

績效管理的目的,除了一般薪酬、晉升等管理性目的之外,還有發展性目的,亦即培育與發展部屬。因此,主管與部屬進行績效面談後,除了設定部屬的個人目標之外,還得產出個人發展計畫,簡稱IDP(Individual development plan)。

基於績效當責的概念,部屬得為自己的職涯發展負最終的責任。因此,主管在進行績效面談之前,也應先請部屬構思自己的發展計畫,保留讓部屬自行練習與規劃的時間與機會。再於績效面談時,聽取部屬對自我發展的看法,雙方透過對焦討論後,取得共識。

然而,許多部屬或因思維、思慮不足或不成熟,無法明確辨識或規劃自己的職涯發展方向,還需藉由主管的引導,以便產出最終的年度個人發展計畫。主管可由短、中/長期兩個角度,協助部屬設定計畫。

短期而言,可以從年度目標著手。由於,主管與部屬共同訂定的年度目標,應是部屬有機會做到,但目前能力尚不足的挑戰型目標。而年度培育目標,即可鎖定能力的差距,進行培訓項目的設定,以協助部屬提升能力,進而達成年度所設定的目標。

中長期而言,則可由以下三個方向進行引導討論。

首先,可以從部屬的個人興趣談起,藉由了解其興趣,再將部屬的個人興趣與組織發展方向結合,為其規劃發展方向。使所規劃的職涯發展方向,不僅符合個人需求,亦與組織人才發展需求相契合。

其次,若部屬沒有明顯的興趣、走向,則可以從目前的職位或職等階梯談起。例如,內部行政專業職系之職涯規劃上,通常有管理師、資深管理師、主任管理師之職位階梯。技術專業職系上,則有工程師、資深工程師、主任工程師之階梯別。可與部屬就下一個位階需具備的能力談起,將所欠缺的項目,列為未來培訓規劃方向。

第三,若部屬沒有再向上的潛能或興趣,則可改從「橫向」談起,亦即,協助部屬構建多元、多工的職涯規劃路徑。例如,人力資源管理上,有招募任用、薪酬福利、培訓發展、員工關係等不同功能別,可探尋部屬的橫向興趣,將其他功能領域的培訓方向,作為個人發展計劃的起點。

領導者所率團隊的績效成果,源自於團隊能力所共創的價值產出。想要讓團隊的績效成果蒸蒸日上,團隊能力與日俱增是十分關鍵與重要的價值基礎。引導轄下部屬,設定屬於自己的年度發展計畫,不僅有助於部屬年度目標的達成,更重要的是,讓每位成員的能力,都隨著時間而逐年成長,團隊績效才能水漲船高,領導者也才能交出為團隊績效當責的具體成果。

 

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。