企業專欄

績效難分軒輊,如何定高下?

撰文◎康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師 林行宜

歌唱比賽中,裁判最痛苦的,莫過於兩位參賽者的實力相當,臨場演唱表現均優,很難分出高下。然而,賽制上不能給予同燈同分,還是得分出名次來。

績效管理中,主管也會面臨類似的決斷。當兩位部屬的績效難分軒輊,但依據組織的績效管理規則,仍然得區分排序。如果,兩位排序不管誰高誰低,若均落於相同的績效考核等地內,那問題不大。反之,若排序結果,基於強制分配的比例限制,正巧切分在兩者之間,則表示兩者的績效考核等地將差一個級距,這議題就大了。

如果沒有一個明確的裁示標準或依據,無法讓落居次一個績效考核等地的部屬心服口服。最慘烈的結果,將是該位部屬,將立馬遞出離職單,以行動展現對於主管裁示的嚴正抗議。

績效目標設定,通常分為「結果目標」與「行為目標」兩類。當兩位部屬的績效分數相同,表示兩者在工作的「結果目標」與行為展現的「行為目標」綜合表現之於兩人成本之CP值評量後,分數仍是一致的。

此時,建議方法之一,便是選擇由特定的「行為目標」上,加上額外的權重,使兩者的分數,能藉此分出高下。由於組織對於「行為目標」的期許,通常不只一項,故可以藉由側重特定的「行為目標」,設法在平分秋色狀況下,硬是將兩者的評分分出高低。

而「行為目標」的選擇,可以依據組織的策略需求,可以是階段性看重的重點,也可以是主管依據團隊功能特性,設定的優先順序。但不管所設定的優先順序為何,組織或主管,應該在期初目標設定時,就先宣告此一標準。且此項評量原則,最好能維持一定期間的一致性,方能讓部屬信服。

建議方法之二,可以選擇與前一績效週期相較,進步幅度較大者,基於「最佳進步獎」的概念,給予排序在前的名次,藉此獎勵呈現跳躍式績效成長的部屬,也鼓勵其他成員,勇於挑戰自己的極限,追求最大程度的績效躍升。

不過,此項設定,需限定在與前一績效週期相比較,而不建議是獎勵同一週期內出現大幅跳躍式成長的情境。

如果主管所獎勵的,是同一績效週期內的突破性成長,由於,出現陡升的大幅度突破性成長並不容易,而為了呈現這樣的績效成長曲線,部屬將出現期初擺爛或隱藏績效成果,期中開始行動或揭露部分成果,等到期末才全力衝刺或搬出過去隱匿的戰績,設法讓自己的績效曲線,長成主管期待的陡升模式。

當然,特案簽核,將難分軒輊卻因制度之故,而獲得不同績效等地的兩人,採例外法則,均調整為同一較高等地。或甚至是,先借一個高績效等地名額,下個績效考核週期,再還予公司,都是可構思的變招作法。

不管如何,這種兩者的績效考核CP值難分軒輊的頭痛問題,應該是績效考核過程中,偶發之特殊個案。如果,主管在進行績效排序中,頻繁出現此類個案,或是出現數人同時難分高下的狀況,主管得反思的應該是,是否自己的評分標準,出現過度寬鬆的議題了。

 

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年,協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制,擅長融合多元教材工具,客製符合企業需求之培訓模型,並轉化為學員容易吸收及應用的素材,提升學習效率及效益。此外,基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗,能依據主題引導及舉例,搭配兼具幽默與溫暖的授課風格,營造愉悅互動的學習氛圍,讓學員深刻感受具生命力的教學體驗,激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家,著有暢銷書《賈伯斯來應徵,你敢用嗎?》。