糾正部屬，理直氣和

Helen是個面善心軟的主管，十分在意部屬的情緒與感受，也讓許多部屬願意死心塌地地跟著她衝鋒陷陣。然而，Helen有個死穴，就是在與部屬進行績效改善面談時，總覺得自己「兇」不起來。此外，為了顧及部屬感受，因此說話迂迴，導致績效改善對談草草收場或未能作出具體改善方案。而績效不佳的員工，也慢慢成為阻礙團隊持續前進的負擔。

在意部屬情緒感受、善於同理部屬的主管，容易與部屬建立深層的互動關係。然而，也因為關係的建立，讓此類型主管面對可能的衝突情境時，常採取「趨避衝突」的行為模式。

建議，此類主管在糾正部屬績效表現時，可以從「理直」與「氣和」這兩個方向，調整自己的心態，並預先做好必要的準備。

首先，所謂「理直」，是指主管須明確自己的角色定位，以及確認糾正部屬的目的為何。由於主管肩負單位績效達標的重要職掌，也具有提升部屬能力、調整部屬行為模式的職責。因此，一旦有部屬績效未達標，或行為模式不符合期待，主管需讓部屬明確知悉問題點，並共同尋求改善提升之道。身為團隊領導的主管，對此責無旁貸。

站穩主管的「糾舉」角色與調整心態後，「理直」的背後基礎，是準備了周全的績效資料。一般而言，部屬的目標可分為「結果目標」與「行為目標」兩大類。主管應依據部屬績效落後的項目，預先備妥具體績效數據資料，或人、事、時、地、物等行為事證，因為相關資料均可明確指出，部屬未達標準之處，因此，可以「理直」地和部屬進行討論及說明。

其次，所謂「氣和」，是指主管在糾正部屬時，其實不需要「兇」，也不需要動怒、動氣。過度兇惡的情緒反應，反而容易讓部屬關上心門。由於，主管一方面是站在協助部屬的出發點，二方面又準備了詳實的資料事證，只需要理性地釐清與確認雙方認知，即能往績效改善的方向進行討論。

當然，被糾正的部屬，心中肯定不好受，甚至或有情緒反應。此時，適度地同理對方的感受，是主管可以適度表達的。然而，主管得留意不要過度被部屬的情緒影響，而忘了自己「理直」的角色立場。

有些主管在面對部屬的情緒或眼淚攻勢時，因過度在意部屬的感受，便立場動搖，轉而安慰部屬，甚至讚美部屬過去的表現。待部屬終於「破涕為笑」，愉快地走出面談室之後，原本預定要進行的績效改善計畫，也就無疾而終了。

心太軟的主管須牢記，不是不可以對部屬好，而是個人與團隊相互衝突時，團隊應該置於個人之上。當主管對於績效表現不佳的部屬過度寬容，便是對於團隊其他成員的殘忍。

謹記主管自身的職責角色，該糾正部屬時，就應善盡職責，預備充分的資料事證，做到「理直」。接著，便可語氣和緩、態度堅定地，與部屬共謀改善之道，做到「氣和」。

作者介紹

康士藤管理顧問公司 副總經理/資深顧問/講師  林行宜

耕耘人力資源領域近二十年，協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制，擅長融合多元教材工具，客製符合企業需求之培訓模型，並轉化為學員容易吸收及應用的素材，提升學習效率及效益。此外，基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗，能依據主題引導及舉例，搭配兼具幽默與溫暖的授課風格，營造愉悅互動的學習氛圍，讓學員深刻感受具生命力的教學體驗，激發正向與持續的學習動能。擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家，著有暢銷書《賈伯斯來應徵，你敢用嗎？》。